Blog
Importanța KPI-urilor în Monitorizarea și Îmbunătățirea Performanței Organizaționale
În lumea afacerilor, termenul KPI (Key Performance Indicator) este esențial pentru orice companie care dorește să-și monitorizeze și să-și îmbunătățească performanțele. Ei sunt acei indicatori care oferă o imagine clară asupra modului în care o organizație își atinge obiectivele strategice și operaționale. Ce sunt KPI-urile și de ce sunt esențiale? Acestea sunt valori măsurabile care reflectă succesul unei companii în îndeplinirea anumitor obiective. Fiecare companie, indiferent de dimensiune sau industrie, ar trebui să stabilească KPI-uri specifice care să fie aliniate la strategia sa generală de afaceri. Acestea pot varia de la obiective financiare, cum ar fi veniturile, la indicatori non-financiari, cum ar fi satisfacția clienților. Un indice bine ales nu doar că ajută la măsurarea performanței, dar oferă și un ghid clar pentru luarea deciziilor. De exemplu, un indicator care măsoară rata de retenție a clienților poate ajuta o companie să identifice zonele în care trebuie să îmbunătățească serviciile sau
“CE” vs. “CUM” sau vânzarea văzuta altfel
Consultanta nu este despre cifre. Este despre oameni! Dananjaya Hettiarachchi – World Champion of Public Speaking 2014 are o poveste incredibil de interesanta. A evoluat de la delicvent pe cand era licean la cel mai bun speaker in 2014, iar acest lucru s-a intamplat intr-un mod absolut surprinzator. Conditiile externe au ramas aceleasi, singurul lucru notabil care s-a schimbat a fost modul lui de a actiona in viata. Iar declicul s-a produs atunci cand cineva i-a spus “I see something in you, but I don’t know what it is”. “CE” ne ofera viata depinde mai putin de noi (tara, locul unde ne nastem, educatia primita, etc), dar noi decidem “CUM” fructificam acest “CE”. Si povestea lui, ca si a multor altora, exact despre asta ne vorbeste! “I see something in you, but I don’t know what it is.” – Dananjaya Hettiarachchi Si am observat acest lucru mai ales atunci
O țară fără “Viziune” este o țară în derivă
Aceasta postare a plecat de la un Indicator macroecomic utilizat intr-un articol publicat de Bloomberg referitor la impactul epidemiei asupra tarilor dezvoltate din Europa. Se pare ca pana acum ne-am descurcat cat de cat onorabil, dar analizand mai in profunzime indicatorul de mai sus, am vazut ca evolutia noastra in ultimii 30 de ani este mai slaba chiar si decat s-ar putea crede. Consumul de Electricitate al unei tari este considerat un Indicator care reflecta dezvoltarea socio-economica a acesteia. Intr-o analiza publicata de Bloomberg rezulta ca pana la data de 13.04.2020 cele mai afectate tari, dintre tarile dezvoltate ale Europei, in urma crizei de coronavirus sunt Italia, Anglia, Franta si Spania. Germania a reusit sa fie cel mai putin afectata, chiar si mai putin decat Austria (care era la inceput de luarea de masuri de distantare sociala). Se pare ca strategia practicata de nemti in gestionarea epidemiei a fost destul
The End of the Beginning
Bune practici de supravietuire – Act 2 “This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”, Winston Churchill Daca ar fi sa ne raportam la ce a fost pana acum si la faptul ca cel mai tarziu dupa 15 mai in Romania ar trebui sa se reia activitatea in cea mai mare parte a economiei, estimarile cum ca va urma o criza teribila par a fi cel putin exagerate. Chiar daca Romania a pierdut 20 miliarde Ron pana acum prin subventiile acordate, tot nu ar justifica criza despre care se vorbeste. Prognozele care se fac acum par a fi exact ca in gluma referitoare la tanarul care l-a intrebat pe inteleptul satului daca va fi o iarna grea sau nu. Un tanar tata a vrut sa se pregateasca de iarna si a inceput sa taie lemne.
CUM si CE comunica CEO in actuala criza
Bune practici de supravietuire – Act 1 In aceasta perioada majoritatea dintre CEO actioneaza, in general, avand in vedere trei orizonturi de timp: Termen foarte scurt: masuri urgente de securizare a companiei, a personalului si a clientilor Termen scurt-mediu: recuperarea companiei dupa ce se depaseste socul initial Termen mediu-lung: remodelarea companiei astfel incat sa corespunda noilor realitati de dupa criza Exista tendinta, mai ales in randul CEO cu o mai mica experienta, sa se concentreze doar pe actiunile pe termen scurt, de supravietuire (este adevarat ca am intalnit si cazuri cand nici acestea nu se fac cum ar trebui). Dar nu trebuie pierdut din vedere faptul ca firma trebuie sa functioneze si in perioada de criza prelungita (termen scurt si mediu) si ca va trebui sa se adapteze la ce va urma dupa criza (termen mediu si lung). Una dintre companiile importante de consultanta in management* a facut un sondaj
“Companiile trebuie încurajate să rămână active” – TPC Concept, Ziarul Financiar
“Companiile trebuie încurajate să rămână active. Lăsaţi-ne să ne desfăşurăm activitatea”. 300 de antreprenori cititori i-au scris într-o singură zi lui Iohannis pentru a propune soluţii pentru repornirea economiei. Sorin Spiridon, Managing Partner la TPC Concept Articolul poate fi citit integral la: https://www.zf.ro/zf-24/companiile-incurajate-ramana-active-lasati-ne-ne-desfasuram-activitatea-300-antreprenori-cititori-i-au-scris-intr-singura-zi-iohannis-propune-solutii-repornirea-economiei-19044433?fbclid=IwAR2g0bLVCDp4tYQYHpvbL-6UutWOk-HXwmTG4mWkpxrE6N8uXKqWcEU25OQ 1. Pachete de masuri ale guvernului diferentiate, functie de importanta si necesitatile companiilor @ Cele peste 625 mii companii (dintre care 69 au Cifre de afacere de peste 2 miliarde, iar 304 mii companii au Cifra de afacere de sub 100 mii Ron) nu pot fi sprijinite cu aceleasi seturi de masuriNota: datele sunt la nivel de 2018 @ Importanta si necesitatile companiilor pot fi determine cu ajutorul segmentarii, metodologie practica cu succes atat in consultanta cat si in managementul general al firmelor @ Segmentarea companiilor se poate face dupa doua criterii: Economic (functie de cum firmele produc valoare in economie) si Social (numarul de angajati) 2.
Autonomia caudala sau supravietuirea in conditii limita
Este bine cunoscut principiul conform caruia atunci cand o soparla se simte amenintata isi abandoneaza coada pentru a scapa de pradatori. Ea apeleaza la aceasta solutie extrema doar cand alte metode de aparare (camuflaj, pozitie statica sau viteza) nu mai functioneaza. Acelasi principiul se aplica si in perioadele de recesiune economica severe, indiferent ca ne referim la nivel de individ, companie sau tara. Se fac sacrificii, important este ca ceea ce se sacrifica sa nu aiba efecte care sa ameninte existenta acelei entitati. Cu alte cuvinte, prioritar nu mai este bunastarea, profitul sau starea de bine, ci supravietuirea. Ca sa citez un fost colaborator grec “din paguba nu faci chistig” (cu foarte multi ani in urma aveam un furnizor grec, care vorbea destul de bine romana, si la un moment dat i s-a rasturnat un TIR cu marfa in Bulgaria; eu l-am intrebat daca a mai castigat ceva, cu sensul
Siguranta medicala sau siguranta sociala?
Aceasta va fi dilema care va fi marca actiunile viitoare ale guvernului, fiecare dintre actiunile intreprinse fiind in favoarea uneia sau alteia. Se va merge pe masuri excesive de protectie pentru a proteja cat mai bine segmentul de populatie afectat de virus, dar care pot periclita siguranta sociala a marii majoritati a populatiei sau va lua masuri de protectie minimale asumandu-si un numar important de victime, dar minimalizand impactul economic? Este evident ca nici una dintre ele nu este o solutie acceptabila si atunci ar trebui vazut care este solutia care sa impace cele doua problematici, care par ireconciabile? Intr-un articol foarte bine documentat publicat de firma de consultanta McKinsey “Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time” se face o analiza foarte pertinenta asupra deciziilor care trebuie luate in perioada urmatoare. Folosind o matrice de tip 3×3, matricile fiind instrumente de baza in consultanta in management,
Perioada actuala este evaluata ca fiind “Grea” sau “Foarte Grea”
Daca pana acum 2-3 saptamani firmele de consultanta evaluau situatia economica pe o scara de la 1-10, si o cotau la un Nivel 6 (asta inseamna ca firmele vor avea probleme doua-trei trimestre si apoi lucrurile isi vor reveni), acum au renuntat la aceasta scala si folosesc doar doua calificative ” Greu” sau “Foarte greu”. Si asta datorita faptului ca avem de-a face cu o situatie foarte dinamica si imposibil de estimat ca si impact. Se pare ca ne confruntam, din nou, cu un fenomen de tip “black swan”, deoarece nimic nu prevestea criza extrema pe care urmeaza sa o traversam. Pentru cei mai putin obisnuiti cu termenul de “black swan”, cea mai buna comparatie este cea cu un curcan in ziua de “Thanksgiving”. Dimineata, lumea este la fel pentru el ca si in zilele anterioare. Este hranit la fel, i se ofera aceleasi conditii, parca fermierul este si mai
“It’s a jungle out there”
Mic tratat de supravietuire al companiilor Este un fapt cat se poate de real ca pe masura ce pietele din Romania se vor maturiza, companiile romanesti vor avea de infruntat din ce in ce mai multe provocari si daca nu vor sti sa le gestioneze, vor avea de suferit consecinte destul de severe. Amenintarile pot veni fie din comoditizarea pietelor pe care actioneaza (numite si amenintari “din stanga”), fie din partea inovatiilor (numite si amenintari “din dreapta”). Amenintarile “din stanga” sunt cele referitoare la scaderea costurilor prin eficentizarea supply-chain-ului, iar cele “din dreapta” sunt cele referitoarea la inovatiile la nivel de produs, proces sau business model. Datorita motivelor de mai sus, ne-am decis sa scriem o serie de articole care sa vina in sprijinul companiilor medii si mici, companii care au un acces mai limitat la “knowledge”-ul necesar gestionarii unei afaceri. Ideea de a scrie aceste articole a fost intarita
Forta de vanzari, de la trupe de infanterie la trupe de asalt
Timpul – Cea mai importanta resursa a unui vanzator (2/2) In cadrul ciclului “Forta de vanzari, de la trupe de infanterie la trupe de asalt” vom continua sa vorbim despre una dintre cele mai pretioase resurse de care dispune o companie de distributie: Timpul fortei de vanzari. In articolul anterior spuneam ca timpul unui agent are 4 componente: “A-Time” – timpul petrecut la clienti “B-Time” – timpul pentru pregatirea vizitei la clienti “C-Time” – timpul administrativ “D-Time” – timpul personal “A-Time” sau timpul petrecut la clienti este cel mai valoros timp al agentului si acesta trebuie maximizat si eficientizat la maxim. Vom prezenta mai jos doua dintre solutiile pe care le aplicam, de obicei, in proiectele noastre de consultanta pentru optimizarea “A-Time”: Solutia 1 – alocarea vizitelor functie de importanta clientilor Solutia 2 – reducerea timpului de tip “C-Time” (a timpului administrativ) si ale activitatilor cu valoarea adaugata scazuta Solutia
“Mic tratat de supravietuire al companiilor” – Sorin Spiridon, Rubik Hub
In data de 21 iunie 2018 am fost invitat ca speaker la un eveniment organizat de RUBIK HUB in Piatra Neamt. Am numit solutiile prezentate “Mic tratat de supravietuire al companiilor”, concept sub care mi-am propus sa prezint o serie de solutii si metodologii prin care managerii pot sa isi gestioneze eficient companiile. RUBIK HUB este o comunitate de oameni entuziasti care si-a propus sa sprijine firmele aflate la inceput de drum. Mi-a facut placere sa ii cunosc si cred ca prin profesionalismul lor pot contribui la cresterea nivelului mediului de afaceri din Romania. Mai jos este prezentarea evenimentului facut de catre RUBIK HUB: Vom da startul la o serie de evenimente și programe dedicate dezvoltării comunității locale de antreprenori și tineri pasionați, care au un scop comun în a educa, inspira și contribui la crearea de proiecte valoroase în regiunea de Nord Est a României și cu impact la
Surasul Romaniei
Dupa o vizita facuta in Japonia, dupa Al Doilea Razboi Mondial, Eugen Jebeleanu a scris, puternic impresionat de ceea ce vazuse, “Surasul Hiroshimei”. Probabil, daca ar fi trait acum, ar fi scris, la fel de inspirat, “Surasul Romaniei”. Si atunci ca si acum, totul era o nebuloasa, oameni cu vise daramate, vieti spulberate. Daca in Hiroshima pustiita de bombardamentul atomic, un mutilat de razboi visa ca ii “infloresc genunchii”, la noi multi viseaza ca li se inapoiaza copiii plecati si isi vor reintregi famiile amputate. Sau daca in poezie un pescar visa la “pestii in veci neprinsi” acum multi se gandesc la tot ce ar fi putut face si nu au fost lasati. Paralelele pot continua, dar peste toate troneaza aceeasi intrebare ca si atunci, “cum este posibil”? Majoritatea locuitorilor acestei tari nu pot intelege cum intr-o o tara bogata, cu un popor cu o inteligenta peste medie, harnic, cu
Pentru multe companii cresterea nu mai este o optiune, ci o necesitate
Articol publicat in Business Magazin, 29 iunie 2017 http://www.businessmagazin.ro/opinii/opinie-sorin-spiridon-ensight-management-consulting-pentru-tot-mai-multe-companii-cresterea-nu-mai-este-o-optiune-ci-o-necesitate-16527780 Creşterea salariului minim a influenţat, aşa cum era şi de aşteptat, destul de puternic masa salarială a multor companii, nu doar prin faptul că a trebuit să le ajusteze salariul celor vizaţi direct, dar şi pentru faptul că a fost nevoie de o creştere salarială şi pentru cei care erau în apropierea pragului minim. Sorin Spiridon Cele mai afectate companii sunt acelea care au ca model de business supremaţia prin cost şi care îşi bazează toată filosofia de abordare a pieţei pe un control riguros al cheltuielilor, inclusiv al celor salariale. Dar la fel de adevărat este faptul că au fost afectate şi multe companii care considerau că au ca model de business diferenţierea prin servicii, iar nivelul de serviciu asigurat către clienţi era fundamentat şi pe faptul că în România costul salarial este destul de scăzut. Această creştere şi cele
Relatia firma angajat, intr-o noua paradigma
Lumea vazuta prin ochii consultantei II Una dintre cele mai sensibile probleme pe care la are Romania la momentul actual este relatia dintre companii si angajati, in care nici unul dintre cei doi actori nu sunt foarte incantati unul fata de celalalt. Bineinteles, fiecare cu motivele lui. In foarte multe dintre proiectele de consultanta desfasurate de-a lungul timpului clientii ni se plang de faptul ca au fluctuatii mari de personal si ca reusesc din ce in ce mai greu sa gaseasca profesionisti. Si se mai plang si de faptul ca au productivitate scazuta, in conditiile in care ponderea salariala este foarte mare in cifra de afacere (functie de industrie, salariiile pot avea o pondere intre 7% – 20% din venituri) si, respectiv, marja operationala. De cealalta parte, angajatii sunt nemultumiti ca veniturile lor sunt mici comparativ cu necesitatile, nu au mai avut loc cresteri salariale de foarte mult timp si
Avem date. Stim ce sa facem cu ele?
In ultimii ani, din ce ce in mai multi clienti de-ai nostri, ne-au solicitat ca sa ii asistam la selectia si implementarea unui “ERP” si acesta este un bun semnal ca acele companii incep sa se maturizeze. Iar faptul ca au apelat la o firma de consultanta ca sa ii asiste este un indicator ca inteleg atat dificultatea demersului, cat si importanta lui. Mai ales daca luam in calcul ca la nivel mondial rata de succes in implementarea unui “ERP” se situeaza la cca 50%, demersul devine si mai usor de inteles. Dar chiar daca reusesc sa treaca prin “furcile caudine” si fac o implementare corecta, aceasta nu inseamna ca investitia (care nu este neglijabila) si-a atins in totalitate scopul. Mai este o etapa foarte importanta, poate cea mai importanta, exploatarea datelor pe care ti le ofera un astfel de soft. In cei peste 25 de ani de activitate, dintre
Lumea vazuta prin ochii consultantei
Daca lucrezi mult timp in consultanta fara sa vrei incepi sa interpretezi ceea ce este in jurul tau prin prisma ei. Asa cum probabil se intampla cu oricare dintre profesii. Actorii vad lumea ca o mare scena, analistii sunt mai atenti la detalii, etc. Consultanta iti dezvolta, in prima faza, abilitati de “problem solving” si asta presupune ca atunci cand trebuie sa rezolvi o problema, sa nu te opresti la efecte ci sa mergi catre cauze. Tratand cauzele, dispar efectele si problema este, implicit, rezolvata. Partea cu adevarat dificila este ca aceste lucruri trebuie facute contra timp si atunci trebuie sa te concentrezi pe ceea ce este cu adevarat relevant. “Metoda Pareto” ajuta in situatia aceasta, deoarece 80% dintre efecte sunt generate de doar 20% dintre cauze si concentrandu-te pe acestea, cu un efort rezonabil poti obtine rezultate mai mult decat multumitoare. Facand o perioada lunga de timp misiuni de
Experiente impartasite: Ciprian Chelariu, Izotec
Context General: Una dintre cele mai afectate piete , in perioada de criza, a fost cea a producatorilor de ferestre. De la o piata a carei valoare era estimate la 1 miliard de Euro in 2008 s-a ajuns la una de 300 milioane Euro in 2014 si tendinta este, in continuare, de scadere. Sa supravietuiesti intr-o astfel de piata este o perfomanta, sa cresti in ea este un miracol. D-nul Ciprian Chelariu, actionar unic al companiei IZOTEC GROUP SRL, a avut amabilitatea sa impartaseasca experienta acestor ani, dar si ce au insemnat ca si impact proiectele de consultanta desfasurate cu TPC CONCEPT. IZOTEC GROUP: poveste de succes, ca si a multora alte companii romanesti Anul 1997 Pãtrundem in mediul de afaceri ca mici intreprinzãtori pe partea de productie confectii metalice. Anul 2003 Datoritã trendului evolutiei economice s-au imbunãtãtit conditiile de trai si, cum inainte la partea industrialã se foloseau usi
Sorin Spiridon – ZF live: De ce se prăbuşesc companiile?
Articol preluat din ZF Live: Sorin Spiridon interviu ZF Live Multe companii româneşti se confruntă cu dificultăţi pentru că nu au un model de business clar, aplicat la toate nivelurile, şi pentru că nu reuşesc să gestioneze corect probleme legate de termene de plată şi portofoliu. ”Foarte multe companii au fost afectate de perioada de criză. S-a ştiut foarte puţin faptul că în perioada de boom companiile trebuie să lucreze cu două mărimi: dinamica vânzărilor, să creşti mai mult decât în anul anterior, şi creşterea cotei de piaţă, adică să creşti mai mult decât competiţia. Fără a neglija însă cash flowul şi profitul. În perioada de recesiune, lucrurile se inversează. Cash flow şi profitul devin prioritare şi doar gestionezi celelalte două”, a spus la ZF Live Sorin Spiridon, former manager Ensight Management Consulting. Consultantul a dezvoltat o metodologie pentru a îmbunătăţi activitatea firmelor, precizând că multe bătălii se dau intern
De la “share of market” la “share of wallet”
La nivel macro o companie gestioneaza, in principal, urmatoarele patru marimi: “Dinamica Cifrei de afacere”, “Cresterea Cotei de piata”, “Profitul” si “Cash flow-ul”. In perioada de crestere economica primii doi sunt urmariti cu prioritate, iar ceilalti doi sunt monitorizati pentru a nu aparea derapaje. In perioadele de recesiune, prioritatile se schimba si anume, “Profitul” si “Cash flow-ul” devin un “must” si “Dinamica Cifrei de afacere” si “Cresterea cotei de piata” un “nice to have“. Din pacate, multe companii nu au realizat acest lucru si in perioada de criza au incercat sa isi mentina vanzarile si cota de piata, sacrificand profitul si acordand termene de plata mult mai mari (ceea ce a avut un impact negativ asupra Cash flow-ului). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele dintre ele chiar prea scump. Si aceasta deoarece “Cash flow-ul” este ca si aerul (nu poti trai fara el), iar “Profitul”
Furnizorii ne-au marit preturile. Noi am reusit?
Furnizorii maresc si vor mari, periodic, preturile. Aceasta este un dat. Mai ales in perioada de criza, cand volumele de vanzari s-au contractat, multi au incercat sa se replieze si au marit preturile. Situatia cea mai dificila in care se poate afla un producator sau un distribuitor este atunci cand furnizorii lor sunt de talie mult mai mare, avand in acest caz o putere foarte mare de negociere. Iar daca piata in care actioneaza este puternic competitiva, si clientii au de unde alege, atunci situatia poate deveni dramatica (vezi Porter, “5 forte”). Am avut cateva astfel de proiecte de consultanta, in care clientii se aflau in situatia de mai sus, situatie care era, intr-adevar, foarte critica. Este ceea ce in jargon de consultanta mai este numit “efect sandwich”. In care firma este prinsa intre indiferenta furnizorilor si pretentiile exagerate ale clientilor. Iar daca intre departamentele de vanzari si achizitii exista
Indicatori de performanta utilizati in gestionarea eficienta a stocurilor (3/3)
In aceasta ultima parte a articolului vom prezenta una dintre metodele care pot fi utilizate pentru preintampinarea cresterii agingului portofoliului de articole peste limitele normale. Trebuie mentionat ca oricat ne-am dori, in cazul portofoliilor mari de articole, agingul nu poate fi eliminat in totalitate, in cel mai fericit caz el poate fi tinut sub control. Metoda prezentata, pe langa faptul ca ajuta la optimizarea stocurilor, mai are si avantajul ca raspunde dificultatilor pe care le intampina responsabilii de stocuri care gestioneaza portofolii mari de articole. Si anume, acestia nu au timpul necesar sa analizeze permanent mii de coduri pentru a le identifica pe cele care sunt in aging sau care au tendinta de a intra in aging. Chiar si evaluarea clasica pe baza vechimii in stoc ale articolelor are limitarile ei, limitari pe care le vom detalia ceva mai incolo. De fapt, atunci cand avem de gestionat situatii complexe si
Indicatori de performanta utilizati in gestionarea eficienta a stocurilor (2/3)
In articolul anterior aratam cat de dificil este pentru o companie sa isi gestioneze portofoliile de articole, mai ales cand acestea au dimensiuni de ordinul miilor. Este adevarat, ca pe langa cresterea artificiala a numarului de articole de catre producatori, companiile distribuitoare sau de retail isi ingreuneaza, de multe ori, singure situatia. Si aceasta prin faptul ca nu reusesc sa isi dimensioneze corect portofoliul de articole, tendinta fiind de largire excesiva a acestuia. Pentru a determina in ce masura portofoliul de articole este optimizat se poate pleca de la conceptul dezvoltat de Chris Anderson pentru online si anume, “Long Tail”. Acesta afirma ca viitorul in afaceri este sa vinzi mai putin din mai multe (“selling less of more”), aceasta tendinta fiind preluata, mai mult sau putin constient, si de catre offline (distributie si retail). Practic, primul pas in optimizarea portofoliului de articole este intelegerea faptului ca nu au acelasi comportament
Indicatori de performanta utilizati in gestionarea eficienta a stocurilor (1/3)
Una dintre ariile in care companiile au facut progrese modeste este cea a gestionarii stocurilor. Chiar daca softurile de gestionare ale stocurilor au fost dezvoltate sistematic, in realitate, valoarea acestora nu a scazut sau nu intr-un mod semnificativ. Explicatia este relativ simpla si anume, portofoliile de articole ale companiilor s-au diversificat foarte mult comparativ cu anii anteriori si au devenit din ce in ce mai dificil de gestionat. Din acest motiv s-a ajuns ca in multe companii functia de stock controller sa nu fie chiar cea mai invidiata pozitie! Cateva exemple de marime de portofolii de articole din diferite distributii din Romania: firmele de papetarie au portofolii de 4 – 6,000 SKU, industria IT a depasit de mult 10,000 SKU, distributia de medicamente nu este nici ea departe de aceasta cifra (in Europa sunt tari care au depasit deja 70,000 SKU), iar in industria auto se comercializeaza deja peste 300,000
“Long tail” adaptat la distributiile complexe sau magazine de retail (2/3)
La o prima vedere este foarte dificil de rezolvat situatia antagonica in care se afla multe companii de distributie sau de retail. Pe de o parte, portofoliile de articole se maresc de la an la an (de exemplu, in retail-ul din USA, in fiecare an apar cca 10.000 articole noi), iar pe de alta parte piata solicita preturi din ce in ce mai mici. Chris Anderson, in modelul numit de el sugestiv “Long tail”, pe care l-a propus pentru online, vede in varietatea mare de produse o buna oportunitate pentru cresterea vanzarilor. Principiul enuntat de el este unul care contrazicea toata abordarea de pana atunci in ceea ce priveste portofoliile de articole si anume, “the future of business is selling less of more”. Cresterea vanzarilor vine din acele 80% articole, care in magazine sau in firmele de distributie realizeaza doar 20%, dar in online acestea pot realiza chiar cat produsele
“Long tail” adaptat la distributiile complexe (1/3)
Companiile de distributie sunt puse in situatia sa gestioneze portofolii extinse de articole si acest fenomen va continua si in viitor, motivele fiind multiple: Aparitia articolelor de tip “clona” sau “me-too”; atunci cand un producator lanseaza un produs nou, competitorii il imita intr-un timp care este din ce in ce mai scurt Ciclul de viata al produselor se scurteaza din ce in ce mai mult si astfel lansarile de articole noi sunt din ce in ce mai dese Piata devine din ce in ce mai sofisticata si clientii isi doresc oferte cat mai diversificate Furnizorii, din dorinta de a impulsiona vanzarile fac extensii de gama sau scot variatii ale produsului de baza Aceasta situatie are un impact deosebit atat asupra fortei de vanzari, cat si asupra lantului logistic. Pentru a avea o imagine asupra dimensiunii actuale ale portofoliilor de articole, vom da cateva exemple din cateva industrii: Firme distribuitoare de
KPI pentru aprecierea eficientei in vanzari
In marea majoritatea misiunilor de consultanta pe care le-am desfasurat in companii de distributie sau productie, vanzarile erau apreciate dupa volumul dezvoltat si/sau marja operationala generata. Cu cat acestea sunt mai mari, cu atat se considera ca lucrurile merg cum trebuie. Ceea ce este normal si firesc! Nefiresc este ca, de multe ori, se neglijeaza un element foarte important si anume, costurile cu care se fac aceste vanzari! Cand vorbim de costuri trebuie sa avem in vedere cele doua componente majore ale lui: costul cu achizitia clientilor noi si costul de gestionare a celor existenti. O componenta importanta a acestor costuri sunt cheltuielile generate de forta de vanzari, cheltuieli care au o pondere semnificativa chiar si la nivel general al unei companii de distributie. In acest articol ma voi referi la acesta din urma, la cheltuielile generate de forta de vanzari. Indicatorii prezentati in acest material sunt in numar de
Romanul s-a nascut antreprenor. Sau cel putin asa s-a crezut
Preambul Una din legendele create in timpul revolutiei franceze a fost si aceea in care masele nemultumite manifestau innebunite de foame pe sub geamurile de la Versailles cerand paine, iar regina ar fi replicat: “Daca n-au paine, sa manance cozonac!” . Aceasta replica neinspirata a fost atribuita, pe nedrept, reginei Maria Antoaneta, dar a fost mai degraba una din diversiunile lansate atunci prin care s-au justificat cruzimile revolutionarilor impotriva casei regale. Multa vreme am crezut ca urmatoarele sintagme sunt cu putere de axioma: “codrul este frate cu romanul” si “tot romanul s-a nascut poet”. Este evident ca prima afirmatie nu mai este de actualitate, prin disparitia unuia dintre frati, care a cazut victima defrisarilor masive (din pacate nici fratele ramas nu se simte chiar bine). In schimb, este foarte interesant ca el a prevazut ca se va intampla asa, deoarece atunci cand poetul il intreba “Ce te legeni, codrule?”, el
Vizita agent – cost si eficientizare
Una dintre resursele cele mai importante ale unei firme de distributie este vizita pe care un agent o face clientilor. De modul cum o companie va reusi sa isi gestioneze aceasta resursa vor fi influentate direct si performantele ei. Pe de alta parte, este si una dintre cele mai scumpe resurse si folosirea ineficienta a acesteia va duce la cresterea considerabila ale costurilor operationale. Din experienta proiectelor de consultanta la diverse companii din diverse industrii pot afirma ca cca 30% – 35 % din vizitele agentilor sunt ineficiente sau au o eficienta scazuta. Daca o companie are 50 de agenti si acestia fac 7 vizite/zi, intr-un an se irosesc sau sunt folosite ineficient intre 24.000 – 30.000 vizite. Iar daca costul unei vizite ar fi 7 Euro, atunci pierderile sunt de-a dreptul importante. Dar mai trist este faptul ca datorita faptului ca aceste vizite nu isi ating obiectivul, pierderile sunt,
Argumente de vanzare (3/4)
Dupa ce in articolele anterioare am aratat cum se stabilesc “Atributele” si cum se construieste “Vela strategica”, urmatorul pas este construirea strategiei de contracarare a fiecaruia dintre concurentii relevanti. Pentru o mai buna exemplificare voi prezenta doua situatii diferite pe care le poate intalni o companie atunci cand isi construieste “Battle cards” (datele sunt prelucrate dupa un proiect de consultanta desfasurat nu cu mult timp in urma): Competitorul are un model de business total diferit, avand ca argument principal “Pretul” Competitorul are un model de business asemanator, cu un usor dezavantaj de pret Nota: Compania de referinta este notata cu “01”, iar concurentii cu “02” si “03” (din motive de confidentialitate nu vor fi folosite numele companiilor) Competitorul are un model de business diferit Una dintre situatiile cele mai dificile pentru un vanzator este atunci cand trebuie sa contracareze o oferta cu un pret mai scazut decat al lui. Daca
