Furnizorii maresc si vor mari, periodic, preturile. Aceasta este un dat. Mai ales in perioada de criza, cand volumele de vanzari s-au contractat, multi au incercat sa se replieze si au marit preturile. Situatia cea mai dificila in care se poate afla un producator sau un distribuitor este atunci cand furnizorii lor sunt de talie mult mai mare, avand in acest caz o putere foarte mare de negociere. Iar daca piata in care actioneaza este puternic competitiva, si clientii au de unde alege, atunci situatia poate deveni dramatica (vezi Porter, “5 forte”).
Am avut cateva astfel de proiecte de consultanta, in care clientii se aflau in situatia de mai sus, situatie care era, intr-adevar, foarte critica. Este ceea ce in jargon de consultanta mai este numit “efect sandwich”. In care firma este prinsa intre indiferenta furnizorilor si pretentiile exagerate ale clientilor. Iar daca intre departamentele de vanzari si achizitii exista o slaba colaborare, “succesul” este asigurat. De multe ori suntem surprinsi de energia care se consuma in luptele fratricide din interiorul organizatiilor in detrimentul celei care ar trebui duse in piata. Desi pare simplu, pentru multe companii este greu de acceptat ca dusmanul nu este in interiorul companiei, ci in afara ei. Replica, memorabila de altfel, pe care Tarzan i-a spus-o lui Jane, “it’s jungle out there”, este valabila si pentru companii. Acolo trebuie dusa batalia. Dar acesta este un subiect atat complex, incat ar trebui tratat separat si nu intr-unul, ci in foarte multe articole!
O regula simpla de business recomanda ca atunci cand furnizorii au marit preturile, acestea trebuie sa fie transferate in totalitate catre piata. Din pacate nu am intalnit clienti care sa gestioneze corect acest lucru si atunci cand furnizorii maresc preturile si ei incearca sa le mareasca la randul lor, nu monitorizeaza in ce masura au reusit acest lucru. Si neavand imaginea corecta, nici nu pot lua masurile necesare.
Atunci cand un furnizor mareste preturile, distribuitorul sau producatorul poate proceda in patru moduri:
- Crestere de oportunitate – profita de cresterea anuntata de furnizor si mareste si mai mult preturile, pentru a-si imbunatati marja; aceasta situatie se intalnea inainte de criza, cand piata nu era atat de sensibila la pret
- Crestere cu transfer integral – se cresc preturile in aceeasi proportie cu care le-au marit furnizorii
- Crestere cu absortie – se cresc preturile, dar mai putin decat au facut-o furnizorii; aceasta situatie se intalneste in perioada de criza, cand piata si forta de vanzari fac presiuni sa se mentina preturile
- Absortie totala – desi furnizorii au crescut preturile, firma nu le mareste; situatia este ca mai sus, dar toata cresterea a fost preluata in totalitate
In cele mai multe dintre cazuri firmele nu reusesc sa transfere in totalitate cresterile de preturi si fiindca nici nu masoara care este valoarea absorbita nici nu constientizeaza care este impactul asupra profitului.
Metoda cu care se poate controla dinamica preturilor de achizitie de la furnizori este cea a “Indicilor de volum si preturi”. Valoarea acestei metode este data de faptul ca atunci cand se achizitioneaza un numar mare de articole de la furnizori si valoarea achizitiilor a crescut sau a scazut, se poate determina cat se datoreaza volumului de marfa si cat modificarilor de pret. Nu detaliem in acest material modul de calcul al indicilor datorita faptului ca exista o literatura de specialitate destul de stufoasa pe acest subiect. Am mentiona doar ca “Indicele de volum si preturi”, care mai este cunoscut ca si “Indice Fischer” este produsul intre “Indicele de volum” si “Indicele de preturi”. De exemplu, daca se analizeaza relatia cu un furnizor si se constata ca “Indicele de volum” este 0.85 si “Indicele de pret” este de 1.05, semnificatia este urmatoarea:
- Cantitatile achizitionate au scazut cu 15% (“Indice de volum” = 0.85)
- Preturile au crescut cu 5% (“Indicele de pret” = 1.05)
- Indicele Fischer = 0.85 * 1.05 = 0.89 (adica achizitiile ca si valoare au scazut cu 11%)
Studiu de caz
- Clientul: firma medie, cu un numar de angajati mai mic de 500
- Domeniul: productie
- Dinamica pietei: negativa si cu tendinte de scadere si in viitor
- Marime portofoliu articole: cca 3,000 articole
- Marime portofoliu furnizori: cca 50 furnizori
- Problematica client: scadere vanzari, scadere marja procentuala operationala, iar costurile au scazut nesemificativ
- Situatie financiara: profit negativ, probleme de cash flow
In urma analizei de tip “Inside out” a rezultat, printre altele, ca majoritatea furnizorilor au marit preturile, iar cresterea a fost neliniara (procentul de crestere a fost diferit de la articol la articol). Calculand “Indicele de preturi” a rezultat, ca avut loc o crestere a preturilor, in medie, de cca 5% si clientul nu reusise sa transfere aceasta marire in piata decat intr-o masura mult mai mica, motivele fiind multiple. Prima problema a aparut atunci cand a actualizat Lista de preturi si a incercat sa transfere toata cresterea catre piata (adica a inmultit noile preturi de achizitie cu vechile Markup-uri). Cand a incercat sa implementeze noua Lista de preturi, atat forta de vanzari, dar mai ales clientii, au opus rezistenta si firma a cedat prin scaderea valorii unora dintre Markup-uri. Cu ajutorul aceleasi metode (“Indicilor de preturi”) am putut stabili cat a fost cresterea reala a Preturilor de lista si anume, doar 3.5%. Mai mult, forta de vanzari a acordat, la anumiti clienti, discounturi mai mari decat cele avute anterior si cand am masurat cu cat au crescut “Preturile efective de vanzare” am constat ca valoarea era de doar 2.5%!
Sintetizand, furnizorii au crescut preturile cu cca 5%, firma a marit preturile de lista cu cca 3.5%, iar in realitate preturile de vanzare au crescut cu doar cca 2.5%! Interesant este ca inainte de a face analiza, clientul credea ca preturile au crescut mai putin si era convins ca a reusit sa transfere aproape toata cresterea catre piata. Si daca tinem cont ca profitul lui brut era de 5.5%, practic cei 2.5% pe care i-a absorbit inseamna pierderea a cca 45% din profit! Si daca coloboram si cu scaderea rulajului, avem tabloul cauzelor pentru care clientul avea probleme cu profitul.
Nota: “Inside Out” evalueaza in ce masura compania are compententele necesare pentru a face fata provocarilor pietei. Este o analiza complexa care scaneaza toata activitatea comerciala si propune solutii concrete de optimizare.
Concluzii
- In majoritatea industriilor, furnizorii, din motive mai mult sau mai putin obiective, sunt nevoiti sa creasca preturile si cu cat puterea lor de negociere este mai mare, cu atat vor reusi sa le impuna clientilor lor.
- Firmele client trebuie sa incerce sa transfere in totalitate aceste cresteri, atat la nivel de Pret de Lista, dar mai ales la nivel de Preturi efective de vanzare.
- Pentru a avea un control riguros asupra marjei comerciale, compania trebuie sa monitorizeze toate cele trei tipuri de preturi: Pret de achizitie (pentru a putea identifica furnizorii care au marit preturile si cu cat), Preturile de Lista (pentru a se asigura ca au transferat cresterea de preturi catre piata) si Preturile de vanzare (pentru a se asigura ca forta de vanzare nu mareste discounturile acordate clientilor).
- Metoda cea mai eficienta cu ajutorul careia se pot monitoriza cele trei tipuri de preturi este cea a “Indicilor de volum si preturi”.
- Desi este o solutie usor de implementat, este surprinzator cat de putine companii stiu de existenta ei si dintre acestea si mai putine sunt cele care o si folosesc.
- In conditiile in care multe companii au mii sau zeci de mii de articole in portofoliu si sute de furnizori de la care achizitioneaza marfa, fara metoda prezentata in acest material este foarte dificil de identificat care dintre acestia pun presiune mai mare pe adaosul comercial.
- Pentru a avea parghii in negocierea cu furnizorii este foarte important ca pe langa alte argumente sa fie utilizata si monitorizarea cresterii de preturi pe care acestia au practicat-o si cat din ea s-a transferat in piata.
