Surasul Romaniei

Dupa o vizita facuta in Japonia, dupa Al Doilea Razboi Mondial, Eugen Jebeleanu a scris, puternic impresionat de ceea ce vazuse, “Surasul Hiroshimei”. Probabil, daca ar fi trait acum, ar fi scris, la fel de inspirat, “Surasul Romaniei”. Si atunci ca si acum, totul era o nebuloasa, oameni cu vise daramate, vieti spulberate. Daca in Hiroshima pustiita de bombardamentul atomic, un mutilat de razboi visa ca ii “infloresc genunchii”, la noi multi viseaza ca li se inapoiaza copiii plecati si isi vor reintregi famiile amputate. Sau daca in poezie un pescar visa la “pestii in veci neprinsi” acum multi se gandesc la tot ce ar fi putut face si nu au fost lasati. Paralelele pot continua, dar peste toate troneaza aceeasi intrebare ca si atunci, “cum este posibil”?

Majoritatea locuitorilor acestei tari nu pot intelege cum intr-o o tara bogata, cu un popor cu o inteligenta peste medie, harnic, cu valori milenare pastrate nealterate pana nu demult se traieste la limita subzistentei. Ce este si mai ciudat este ca si foarte multi straini, care stau o perioada mai lunga la noi si incep sa ne cunoasca, isi pun aceeasi intrebare, “cum este posibil”? Este exact ca in bancul acela in care un tip in autobuz repeta obsedant “cum e posibil?” si la un moment dat un alt tip il intreaba disperat de ce tot repeta aceeasi chestie. La care tipul incepe sa ii povesteasca, “stii, nevasta-mea a nascut doi gemeni”, la care toti incep sa il felicite. Tipul continua si spune “da, dar este o problema. Unul este alb si unul este negru”, la care toti cei din autobuz au inceput sa se intrebe si ei “cum este posbil?”.

Cauzele sunt multiple si complexe si nu am nici competenta, dar mai ales, apetenta, sa le analizez. In schimb, prin natura profesiei de consultant in management ma pot pronunta asupra uneia dintre ele, care mi se pare extrem de importanta.

La o scara mai mica, o firma se comporta ca si o tara: are resurse si oameni cu care trebuie sa produca ceva. Si ceea ce se intampla la nivel de tara am regasit si in cadrul multor companii si anume, dispuneau de resurse impresionate, aveau angajati foarte bine mobilati intelectual, dar rezultatele erau mediocre sau chiar nemultumitoare. Si din nou intrebarea, “cum este posibil?”.

Din punct de vedere al consultantei explicatia exista si este una cat se poate de simpla. Lipsesc competentele sau in cazul in care sunt, au un nivel mediu sau scazut. Dar ce inseamna competenta? Competenta este un mix intre capabilitatile de care dispune o companie si resursele ei. Iar capabilitatea este abilitatea de a sti sa faci ceva. Din punct de vedere al resurselor, companiile dispun de trei tipuri importante de resurse: materiale, financiare si timp.

Daca analizam competenta ca si structura putem observa ca cel mai important in performarea ei este omul. Acesta actioneaza atat ca resursa de tip timp (timpul pe care il petrece la serviciu), cat si ca si capabilitate (ceea ce face in timpul cat il petrece la serviciu). Si exact acest element central, omul, a fost neglijat cel mai mult in ultimii ani. Prin o salarizare necoresponzatoare si oferirea de catre mass-media de modele de viata care s-au realizat prin orice mijloace, dar in nici un caz prin munca (de aici si expresia de-a dreptul dezastruoasa “daca muncesc nu am timp sa castig bani”) s-a ajuns ca implicarea angajatilor sa fie minimala. Faptul ca romanii isi doresc sa munceasca este dovedita prin gradul de absenteism foarte redus (in toate companiile in care am avut proiecte acest indicator era peste media europeana), dar implicarea este minimala. Si aici functioneaza un “win-win” dezastruos “ei se fac ca ne platesc, noi ne facem ca muncim”. Este adevarat ca multe companii au incercat sa rezolve problema salarizarii prin tot felul de artificii, dar ele nu au dat rezultate sau au dat, cel mult, pe termen scurt. Si fiind un popor inteligent ne si prindem repede cand suntem pacaliti. Una dintre cele mai la moda metode de incercare de implicare a angajatilor a fost cea cu “familia”. In cei peste 25 de ani de experienta am intalnit nenumarate companii care ne spuneau ca “noi nu avem angajati, noi suntem ca si o familie”. Dar este o abordare destul de riscanta daca nu crezi cu adevarat in ea, deoarece creeaza asteptari destul de mari care pot fi dificil de gestionat.

Dupa atatia ani de dezamagiri este nevoie de masuri concrete si eficiente care, intr-adevar, sa duca la o viata mai buna pentru angajat. Doar atunci cand din prestatia lui va reusi sa asigure venituri decente pentru el si familia lui va putea pretui, cu adevarat, locul lui de munca. Si cel mai interesat sa se realizeze aceste lucru ar trebui sa fie chiar actionariatul.

Revenind la capabilitate, aceasta se confunda de multe ori cu inteligenta, ceea ce nu este deloc asa. Inteligenta te ajuta sa intelegi mai bine ce ai de facut, dar ca sa stii cum sa il faci iti trebuie sa ai si cunostinte. Iar ca sa il faci mai bine sau mai repede ca altii iti trebuie si experienta. Am intalnit in zecile de misiuni de consultanta foarte multi manageri care erau in aceeasi eroare. Fiind foarte inteligenti credeau ca sunt si foarte capabili (adica au capabilitati) si nu se simteau confortabil cand trebuia sa participe la traininguri sau transfer de competente. Din pacate si actionarii fac confuzii similare crezand ca daca au numit un angajat intr-o functie si i-au marit salariul acesta va deveni automat si foarte capabil. Ceea ce este, evident, gresit! Poate creste implicarea (adica se imbunatateste resursa timp prin efortul mai mare pe care il va depune), dar capabilitatea este aceeasi. Ea poate fi crescuta doar prin invatare. Si ceea ce nu se contientizeaza este faptul ca valoarea unui manager pe pozitii de top sau middle nu consta doar in timpul petrecut la birou, ci in capabilitatea lui de a gestiona resursele si de a lua decizii corecte. Cu cat creste importanta unui manager in companie, cu atat va trebui sa gestioneze resurse mai importante si sa ia decizii dificile. Daca o face necorespunzator, efectele sunt dezastruoase. Si de aceea foarte multi dintre cei numiti pe pozitii superioare stau foarte mult la program (maresc resursa timp), poate ca o compensatie la lipsa celeilalte componente (capabilitatea). Mai direct spus, principiu este “nu stiu prea multe, dar macar ma implic”. Si daca stie sa isi vanda bine implicarea, lasa impresia ca e o piesa indispensabila in organizatie. Si am intalnit multe situatii in care actionarii sau directorii generali erau sedusi de comportamentul unor astfel de manageri si erau foarte dezamagiti ca nu sunt toti asa de implicati.

Tinand cont de cele de mai sus, Romania are nevoie, pe langa multe alte masuri, si de acestea doua: un nou parteneriat angajator-angajat pentru a creste gradul de implicare al celor din urma (ceea ce inseamna optimizarea resursei timp) si scoli pragmatice care sa ajute la marirea capabilitatilor (adica sa stie ce sa faca in timpul petrecut la munca). Putem avea ceva sanse sa crestem si fara ele, dar vom fi departe de a exploata corespunzator imensul potential pe care il ofera tara aceasta. Si cand zic potential ma refer atat la bogatiile naturale de care, inca, mai dispunem, dar si la bogatia si mai mare, care este inteligenta. Stiu ca sunt foarte multi care se indoiesc de inteligenta noastra ca popor bazandu-se pe cazurile pe care televiziunile le scot in evidenta cu generozitate, dar nu trebuie confundata educatia cu inteligenta.

Si mai trebuie stiut un lucru, si anume, este suficient sa ai cateva valori autentice ca sa prosperi ca natiune. Si cand spun asta ma bazez pe principiu ca “putina plamada, face toata framantatura”.

Eugen Jebeleanu a fost academician, poet si publicist si care a trait in perioada 1911-1991. Dupa o vizita in Japonia unde a vizitat Hiroshima, profund marcat de ce a vazut, a scris in 1958 “Surasul Hiroshimei” (conform Wikipedia).