In marea majoritatea misiunilor de consultanta pe care le-am desfasurat in companii de distributie sau productie, vanzarile erau apreciate dupa volumul dezvoltat si/sau marja operationala generata. Cu cat acestea sunt mai mari, cu atat se considera ca lucrurile merg cum trebuie. Ceea ce este normal si firesc! Nefiresc este ca, de multe ori, se neglijeaza un element foarte important si anume, costurile cu care se fac aceste vanzari!
Cand vorbim de costuri trebuie sa avem in vedere cele doua componente majore ale lui: costul cu achizitia clientilor noi si costul de gestionare a celor existenti. O componenta importanta a acestor costuri sunt cheltuielile generate de forta de vanzari, cheltuieli care au o pondere semnificativa chiar si la nivel general al unei companii de distributie.
In acest articol ma voi referi la acesta din urma, la cheltuielile generate de forta de vanzari.
Indicatorii prezentati in acest material sunt in numar de doi si anume: Productivitatea medie orara a fortei de vanzari (PMOV) si Cheltuieli medii orare ale departamentului de vanzari (CMOV). Acesti indicatori vin in completarea indicatorului folosit de majoritatea companiilor de distributie, Ponderea costurilor de distributie in valoare vanzari (sau in adaos operational). Acest KPI trebuie completat si cu ceilalti doi indicatori deoarece acesta ne ofera doar o viziune generala, fara a putea identifica care sunt motivele pentru care cheltuielile au crescut sau au scazut (cheltuielile pot creste din varii motive: s-a marit personalul de vanzari, sunt mai putin eficienti, au crescut veniturile salariale ale lor, etc).
Primul indicator (PMOV) este relativ simplu de calculat, se imparte valoarea vanzarilor din perioada de analiza (luna, trimestru, an) la numarul de ore lucrat de angajatii Departamentului de vanzari. Daca pentru agenti nu exista o evidenta clara a numarului de ore lucrate, atunci se ia in calcul un program de opt ore.
In ceea ce priveste cheltuielile, daca nu sunt evidentiate explicit, atunci se identifica acelea care sunt cele mai relevante si usor de identificat:
- Venituri salariale cu impozitele aferente
- Cost masini de serviciu (combusitibil, amortizare, asigurari, etc)
- Cost telefonie (inclusiv cele ale dispeceratului de vanzari)
- Cost sediu
- etc
Nota: cand ne referim la departamentul de vanzari, ne referim la toate functiile din cadrul departamentului care au legatura directa cu vanzarile (agenti, asistente de vanzari, telesales, etc)
Dupa ce se identifica cheltuielile de mai sus, se imparte valoarea lor totala la numarul de ore lucrate de departamentul de vanzari.
Este adevarat ca vanzarile nu duc lipsa de KPI (probabil este departamentul cel mai monitorizat dintr-o companie, ceea ce este si firesc tinand cont ca ei trebuie sa genereze veniturile si gestioneaza si cele mai importante resurrse), dar acesti doi indicatori de performanta aduc o perspectiva extrem de importanta asupra eficientei cu care se fac vanzarile.
Pentru a fi mai expliciti, o sa dam cateva exemple in care acesti indicatori sunt extrem de utili:
- O companie care avea intr-o zona geografica 5 agenti si unul a decis sa plece. Compania are doua optiuni, fie sa il inlocuiasca, fie sa ramana in formula restransa si sa directioneze o parte dintre clienti catre dispecerat si/sau sa renunte la aceia care au un impact foarte scazut in vanzarile zonei. Ambele variante sunt fezabile si pot mentine vanzarile la acelasi nivel, dar a 2 a este mult mai productiva si la un cost scazut, lucru pe care il pot pune in evidenta foarte simplu cei doi indicatori.
- O companie cu un numar mare de agenti si cu un portofoliu larg de clienti decide sa isi mareasca cota de piata prin achizitia unui numar mare de clienti noi. Pentru a realiza acest lucru are la dispozitie mai multe variante, printre care ar fi: marirea numarului de agenti sau angajarea unui numar mai mic de agenti si alocarea unui timp mai mare pentru clientii noi de catre agentii actuali. Din nou, rezultatele pot fi aceleasi, dar eficienta si costurile difera foarte mult!
In multe dintre proiectele de consultanta in care am fost implicati, am fost
solicitati sa rezolvam diferite probleme, cum ar fi: sa reevaluam 
departamentul de vanzari, sa gasim solutii de crestere/mentinere a vanzarilor, sa dimensionam echipa de vanzari, etc.
In abordarea noastra plecam intotdeauna de la un pricipiu enuntat de geniul consultantei Peter Drucker: “Rolul unei companii este de a atrage clienti profitabili si de a-i mentine“. Din pacate majoritatea companiilor de distributie sau productie nu tin cont de nici unul dintre cele doua principii si cand spun acest lucru ma bazez pe urmatoarele cifre identificate in proiectele desfasurate pana acum:
- intre 25-30% dintre clienti sunt neprofitabili (deci nu se respecta principiul profitabilitatii)
- 50% dintre clientii noi din anul curent sunt pierduti in urmatorul an (deci nu se respecta principiul mentinerii)
Foarte multi dintre clientii care sunt neprofitabili ar putea fi performati daca s-ar eficientiza costurile de gestionare a lor de catre forta de vanzari. Iar pentru a putea face acest lucru este nevoie ca cei doi indicatori sa fie masurati si imbunatatiti in permanenta.
Studiu de caz
Nota: datele sunt dupa un caz real, dar din motive de confidentialitate, au fost anonimizate
Contextul din care a rezultat proiectul:
o firma de distributie care actioneaza intr-o piata puternic concurentiala,
piata a carei valoare sufera o contractie 
de peste 20%. Clientul inregistra o deteriorare sistematica a vanzarilor, in conditiile in care cheltuielile cu forta de vanzari s-au mentinut (vezi “Grafic 1” si “Grafic 2”).
Actiuni intreprinse in cadrul proiectului:
- Reorganizare teritoriala, cu renuntarea la zonele neprofitabile si la clientii cu potential foarte scazut (si care generau pierdieri)
- Reorganizarea si redimensionare fortei de vanzari functie de portofoliul de clienti ramas si zonele active
- O parte din efortul de gestionare a clientilor existenti a fost directionat catre dispeceratul de vanzari, timpul disponibil fiind directionat catre colectarea de clienti noi, valorosi
- Deoarece forta de vanzari era demotivata datorita faptului ca veniturile
erau mici comparativ cu alte firme similare, au fost revazute sistemul
de
salarizare si bonusare.
Consecinte
- Vanzarile s-au ameliorat, scaderea fiind sub cea a pietei
- Veniturile fortei de vanzari au crescut cu cca 15%
- Prin motivarea fortei de vanzari si reorganizare s-au pus baze solide unei viitoare cresteri a vanzarilor
- Costurile cu forta de vanzari au scazut cu 28%
Din “Graficul 3” se poate observa ca avem o scadere a costurilor cu forta de vanzari in venitul realizat, dar nu putem determina care sunt motivele care au generat acest lucru. Apeland si la cei doi indicatori Productivitate medie orara (vezi “Grafic 4”) si Cheltuieli medii orare (vezi “Grafic 5”) putem avea o imagine completa asupra efectelor masurilor luate:
Vanzarile incep sa aiba o tendinta crescatoare, realizate de o forta de vanzari care castiga mai bine, dar productivitatea fiind mai mare, costurile nu au crescut, ci chiar avem o scadere semnificativa!
Intr-un alt articol voi prezenta cateva elemente despre costurile de achizitie a clientilor noi si costurile de mentinere a celor existenti, elemente cheie in eficientizarea vanzarilor.
