La nivel macro o companie gestioneaza, in principal, urmatoarele patru marimi: “Dinamica Cifrei de afacere”, “Cresterea Cotei de piata”, “Profitul” si “Cash flow-ul”. In perioada de crestere economica primii doi sunt urmariti cu prioritate, iar ceilalti doi sunt monitorizati pentru a nu aparea derapaje. In perioadele de recesiune, prioritatile se schimba si anume, “Profitul” si “Cash flow-ul” devin un “must” si “Dinamica Cifrei de afacere” si “Cresterea cotei de piata” un “nice to have“. Din pacate, multe companii nu au realizat acest lucru si in perioada de criza au incercat sa isi mentina vanzarile si cota de piata, sacrificand profitul si acordand termene de plata mult mai mari (ceea ce a avut un impact negativ asupra Cash flow-ului). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele dintre ele chiar prea scump. Si aceasta deoarece “Cash flow-ul” este ca si aerul (nu poti trai fara el), iar “Profitul” ca si hrana (poti trai doar o scurta perioada fara ea). Atunci cand am analizat cateva dintre companiile care au intrat in insolventa sau in faliment am constatat ca acestea prezentau cam aceleasi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de incasare si zilele de stationare a stocului si au inregistrat an de an un profit negativ.
Acum, cand au inceput sa se intrevada vremuri ceva mai bune va reincepe, probabil, goana dupa “Dinamica Cifrei de afacere” si a “Cotei de piata”. Si, probabil, vor fi uitate lectiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un “Cash flow” si un “Profit negativ”. Si cred ca a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine cand a spus ca “Cea mai mare infrangere este uitarea”.
Dar, la urma urmei, de ce tin mortis companiile sa creasca atat “Cifra de afacere” cat si “Cota de piata”? Raspunsul dat de manageri este acela ca este un semn de sanatate faptul ca firma creste si daca o face mai mult decat piata este dovada ca este si competitiva.
Desi aparent nu este nici un cusur in aceasta logica, la o analiza mai atenta se poate constata ca de multe ori cresterea “Cotei de piata” se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind constientizate de catre management. Din acest motiv foarte multe companii, mai ales cele din pietele mature, au schimbat paradigma de la “share of market” la “share of wallet“, altfel spus, cresterea sa nu se faca oricum si oriunde, ci doar in anumite conditii.
“Share of wallet” presupune cresterea Cifrei de afacere doar pe seama clientilor profitabili pe care firma ii are in portofoliu sau pot fi colectati din piata. Desi la prima vedere nu par a fi diferente semnificative intre cele doua concepte, in realitate lucrurile nu stau deloc asa. Diferenta esentiala consta in faptul ca in cazul “share of market” firma se concentreaza pe vanzari la modul general, iar in cazul “share of wallet” firma se concentreaza pe exploatarea cat mai judicioasa a potentialului clientilor profitabili.
Dar pentru a putea exploata cu adevarat cat mai mult din potentialul clientilor este necesar ca in prealabil sa se parcurga cativa pasi. Primul pas este stabilirea profilului clientilor, ceea ce presupune clasificarea acestora in categorii functie de comportamentul lor de achizitie si segmentarea in functie de importanta lor. Pentru fiecare dintre aceste categorii de clienti trebuie estimat potentialul pentru oferta noastra si nivelul de serviciu pe care si-l doresc. Pe baza celor doua elemente se pot identifica categoriile de clienti care sunt atractive pentru compania noastra si trebuie accentuat faptul ca nu este suficient ca un client sa aiba un potential ridicat, mai trebuie ca si noi sa il putem deservi in conditii profitabile. Identificand categoriile de clienti targetate si ce potential are fiecare dintre ei se poate trece la stabilirea strategiei de abordare a acestora, astfel incat sa se adjudece cat mai mult din valoarea lor de achizitie.
Pentru obtinerea unei cote cat mai mari din valoarea de achizitie a fiecaruia dintre clienti, pe langa demersurile descrise mai sus, mai este nevoie de inca un element la fel de important: forta de vanzari trebuie sa fie convinsa de avantajele acestei strategii de abordare a pietei. In majoritatea proiectelor desfasurate in companiile de distributie am observat ca agentii sunt mai degraba tentati sa lucreze extensiv, cu o baza cat mai larga de clienti de la care sa “cremuiasca” vanzarile, decat sa identifice clientii cu adevarat profitabili pe care sa ii dezvolte intensiv. Acelor companii care vor dori sa isi schimbe paradigma de vanzare si sa imbratiseze modelul “share of wallet” le recomandam sa nu neglijeze rezistenta pe care o poate manifesta forta de vanzari in cazul in care acestia nu vor fi pregatiti, in prealabil, corespunzator.
Ar mai fi de mentionat faptul ca in cazul “share of wallet” este acelasi principiu pe care il aplica Jack Welck companiilor din grupul GE si anume, daca nu ocupau primile doua pozitii din piata pe care activau, renunta la ele. In cazul in care firma nu reuseste sa ajunga sa fie unul dintre furnizorii de baza (in top 3 furnizori), se renunta la acel client. Sau daca se continua relatia, se va face doar in anumite conditii.
Sumar
- Urmarirea cresterii cotei de piata va deveni, probabil, din nou prioritara in anii urmatori, dar companiile ar trebui sa ia in calcul ca aceasta se realizeaza cu costuri care, de multe ori, nu sunt constientizate in totalitate
- O varianta care poate fi luata in calcul este acea in care firma se concentreaza doar pe anumiti clienti de la care incearca sa acapareze cat mai mult din achizitiile facute de acestia
- Aceasta solutie este considerata mult mai eficienta, dar pentru a putea fi realizata, compania trebuie sa urmeze o serie de pasi: stabilirea profilului clientilor doriti, selectarea celor cu potential si stabilirea nivelului de serviciu dorit de acestia
- De abia dupa ce se stabilesc pasii de mai sus se poate trece la abordarea sistematica a acestor clienti pentru a obtine, in final, cat mai mult din valoarea lor de achizitie (“share of wallet“)
- Dar nu trebuie uitat ca fara angajamentul fortei de vanzari nu se poate face trecerea de la abordarea generala a pietei la una specifica
Nota: Atunci cand se determina potentialul clientilor este recomandat sa nu incerce, din dorinta de a obtine valori prea precise, metode prea sofisticate. Este preferabil sa se utilizeze metode estimative, deoarece important este de a avea o imagine apropiata de realitate si nu una perfecta. De obicei trebuie sa se identifice unul sau doua atribute, care sunt specifice fiecarei industrii, si pe baza carora sa se poata determina potentialul. De exemplu, in papetarie consumul se estima pe baza “numarului de gulere albe” din companie si industria de care apartinea firma (firmele producatoare aveau un consum de cca 30 Euro/guler alb, firmele de distributie cca 40 Euro/guler alb, etc)
