Experiente impartasite: Ciprian Chelariu, actionar unic IZOTEC GROUP

  • Home
  • Opinii de Top
  • Experiente impartasite: Ciprian Chelariu, actionar unic IZOTEC GROUP

Context General:

1-ciprian-chelariu
Ciprian Chelariu, IZOTEC GROUP

Una dintre cele mai afectate piete , in perioada de criza, a fost cea a producatorilor de ferestre. De la o piata a carei valoare era estimate la 1 miliard de Euro in 2008 s-a ajuns la una de 300 milioane Euro in 2014 si tendinta este, in continuare, de scadere. Sa supravietuiesti intr-o astfel de piata este o perfomanta, sa cresti in ea este un miracol.

D-nul Ciprian Chelariu, actionar unic al companiei IZOTEC GROUP SRL, a avut amabilitatea sa impartaseasca experienta  acestor ani, dar si ce au insemnat ca si impact proiectele de consultanta desfasurate cu TPC CONCEPT.


IZOTEC GROUP: poveste de succes, ca si a multora alte companii romanesti

Anul 1997

Pãtrundem in mediul de afaceri ca mici intreprinzãtori pe partea de productie confectii metalice.

Anul 2003

Datoritã trendului evolutiei economice s-au imbunãtãtit conditiile de trai si, cum inainte la partea industrialã se foloseau usi si geamuri din metal, treptat s-a trecut la partea de PVC, la segmentul de tâmplãrie cu geam termopan. Comenzile fiind din ce in ce mai putine pe partea de fier intreg business-ul s-a orientat spre segmentul de tâmplãrie PVC.

Anul 2004

IZOTEC SediuFãcând un centru de profit separat cu o nouã societate, a luat fiintã firma IZOTEC, initial având 10 angajati in echipã. Incã de la inceput a cãutat sã asimileze informatii din industria europeanã, nu din tarã, cãci era o industrie tânãrã, aducând primele utilaje comandã numericã in România, astfel devenind primii care au avut produse certificate cu marcaj European.

Anul 2008

IZOTEC GROUP este deja o firma cu o cifra de afacere de cca 10 milioane Euro si se pozitioneaza in top 10 producãtori tâmplãrie PVC din România.

IZOTEC: drumul, adesea dureros, spre performanta

Anul 2009

In perioada de boom economic din anii 2004-2008, ca si multi altii, gestionam o afacere infloritoare, cresteam ca Fãt Frumos mâncând jãratec. Insa neavând un continut, o idee, un plan de business, eram purtati de valuri. Marea majoritate a populatiei credea cã lucrurile vor merge multi ani asa, toata lumea se indatora, lua credite ba pentru nevoi personale, ba pentru investitii, insã fãrã o analizã temeinicã asupra viitorului. Nu se fãceau proiectii pe urmãtorii 5-10 ani, si tot ce se infãptuia era haotic, realizat sub impuls.

In anul 2008 am fost afectati de realitatea mondialã. In România criza financiarã a venit cu o micã intârziere, dar semnalele slabe erau din 2008 si erau foarte clare. Si …. cum de regulã nu ne ducem la doctor decât atunci când suntem intr-o fazã avansatã si cu simptome acute, ca orice tânãr intreprinzãtor, nu am stiut ce ma/ne loveste si proportiile haosului economic mondial, scãpând frâiele. Situatia devine de necontrolat si datorita cumulului de intrebari fara raspuns si probleme enigmatice … ajung la concluzia cã am nevoie de indrumare, nestiind totodata cui sã mã adresez.

Anul 2011

Totul a culminat in anul 2011 cand s-a ajuns ca nivelul profitului sã fie aproape de 0, ceea ce nu se mai intâmplase de la infiintarea primei societãti din anul 1997. Ceea ce era ingrijorãtor era trendul cifrelor macroeconomice a societãtilor. Toate cifrele erau intr-o scãdere dramaticã, aveam certitudinea cã nu ne indreptãm in directia bunã, dar nu aveam solutia clarã, pasii care ar trebui urmati, ce anume trebuie facut concret.

Dintr -o purã intâmplare am intrat in legaturã cu domeniul consultantei, si, desi  mai avusesem douã – trei tentative de consultantã, am fost incitat de consultanta pe partea de cifre reale si bazata pe politici de business care tineau strict de niste cifre reale ale societãtii. Partea de consultantã nu se poate realiza doar cu managerul si/ori administratorul societãtii, ci cu intreaga echipa de management a societãtii. Ca orice schimbare, ideea nu a fost impãrtãsitã de toatã echipa, iar dupã 6 luni de consultantã eram pe punctul de a renunta, din cauza  feedback ului negativ din organizatie. In acel moment am decis sã mã implic 100%, ba mai mult de atât, sã mã transform in managerul acestui proiect, convins fiind de reusitã.

Partea de consultantã nu inseamnã niste etape scurte, nu inseamnã confort, nu inseamnã linistea pe care o cautãm toti, ci exact opusul: inseamnã tensiuni, inseamnã pierderi in echipa de management (demisii) si foarte, foarte multe semne de intrebare. La inceput momentele tensionate erau coplesitoare, atingând un nivel maxim datoritã lucrurilor practice care se expuneau in cadrul intâlnirilor de grup pe baza unor analize ce nu lãsau loc la interpretãri. Cu toate cã rezultatele nu au apãrut imediat, eu si echipa rãmasã am crezut cu tãrie in ele, continuând proiectele de consultanta.

Anul 2012

Dupã un an de zile au inceput sã aparã primele semne de sãnãtate financiarã ale societãtii si, atunci când mare parte din cei care folosesc consultanta renuntã, noi am continuat. Iar in al treilea an am simtit cu adevarat ce inseamnã consultanta atat in cifrele ale societãtii cat si in partea de management si anume, maturizarea ca manageri al actionarului si a echipei.

An 2016

Nu mã gândesc in viitorul apropiat sã renunt la partea de consultantã, deoarece semnalele slabe ale unei decãderi ale unei societãti, de regulã apar in partea de boom economic, iar noi, cei care trãim momentul euforiei nu suntem capabili sã percepem din interiorul organizatiei aceste semnale de boalã. Consultanta pentru noi nu inseamnã solutii miraculoase, nu are nimic de-a face cu fantasticul, ci reprezintã  niste intrumente temeinic argumentate, logice, sãnãtoase ce ne-au dat incredere mai mare in noi si in deciziile ce urmau a fi luate.

In loc de concluzii:

Dacã ne uitãm in oglindã cu totii, pare-ni-se cã arãtãm bine … poate chiar frumosi … când, de fapt, o pãrere din exterior ne poate ajuta sã ne corectãm, sã corijãm parte din tinuta noastrã. Asta inseamnã consultanta, asta inseamnã consultanta de bunã calitate. Am plecat din anii in care peste noapte cresteam ca Fãt Frumos mâncând jãratec, si am ajuns dupã 11 ani sã am rãbdare sã vãd mãsuri de management implementate, care dau roade in  2 ani de zile. Vremurile s-au schimbat, iar partea antreprenorialã din România este inca la inceput de drum si cu siguranta nu avem inca experienta necesara sã trecem prin boom-uri economice si mai ales prin recesiuni fãrã a avea instrumente si pãreri de partea unor entitãti externe (CONSULTANTÃ).

Leave A Comment