Dupa ce in articolele anterioare am aratat cum se stabilesc “Atributele” si cum se construieste “Vela strategica”, urmatorul pas este construirea strategiei de contracarare a fiecaruia dintre concurentii relevanti.
Pentru o mai buna exemplificare voi prezenta doua situatii diferite pe care le poate intalni o companie atunci cand isi construieste “Battle cards” (datele sunt prelucrate dupa un proiect de consultanta desfasurat nu cu mult timp in urma):
- Competitorul are un model de business total diferit, avand ca argument principal “Pretul”
- Competitorul are un model de business asemanator, cu un usor dezavantaj de pret
Nota: Compania de referinta este notata cu “01”, iar concurentii cu “02” si “03” (din motive de confidentialitate nu vor fi folosite numele companiilor)
Competitorul are un model de business diferit
Una dintre situatiile cele mai dificile pentru un vanzator este atunci cand trebuie sa contracareze o oferta cu un pret mai scazut decat al lui. Daca compania nu ii pune la dispozitie argumente solide, acesta va incerca sa reduca handicapul de pret prin discount-uri suplimentare si tot felul de alte concesii, inclusiv in ceea ce priveste incasarile. Sau va pune presiune sistematica asupra companiei sa reduca preturile. Dar, de cele mai multe ori, se intampla si una si cealalta. Agentii experimentati sau foarte talentati vor crea propriile argumente de vanzare, de multe ori fara a fi neaparat in totalitate conformitate cu realitatea. Bineinteles, ca top managementul va face presiune ca vanzatorii sa promoveze calitatea, brandul si celelalte atribute la care firma are o pozitionare mai buna, dar fara sa formalizeze si sa le traduca in beneficii concrete pentru clienti. Si de multe ori este un dialog al surzilor, in care fiecare ramane cu sentimentul ca ceilalti nu ii inteleg.
Competitorul are un model de business asemanator
Atunci cand vanzatorii se intalnesc cu o oferta cu atribute pozitionate oarecum asemanator si firma nu le-a pus la dispozitie argumentele necesare, vor incerca sa se diferentieze prin, cum altfel, pret. Chiar atunci cand firma lui are un usor avantaj de pret si daca nu are informatii concrete din piata, va oferi discount-uri mai mari sau va oferi alte conditii suplimentare ca sa fie sigur ca va obtine comanda. Si din nou va incepe acea sarabanda de discutii cu top managementul pentru reducerea preturilor, etc. Si din nou, ramane acel gust amar atat pentru vanzatori, cat si pentru top management, bineinteles, fiecare avand motive diferite. Atunci cand modelul de business seamana cu al unui concurent, de multe ori nici top managementul nu poate enunta argumente concrete prin care sa il diferentieze, ci doar dintre cele generice (avem calitate mai buna, brandul nostru e mai cunoscut, etc).
________________________________________________________________________________________________________
Din pacate cele doua situatii le intalnim in multe proiecte si pe langa faptul ca sunt total neproductive au si un impact puternic negativ asupra perfomantei companiei. Pierderile pot veni din doua directii si anume, adaos mai scazut (prin oferirea de conditii comerciale mai bune decat ar fi fost cazul) sau pierderi de vanzari (cand nu se aduc argumente convingatoare pentru a contracara oferta concurentei).
In articolul viitor voi descrie care sunt modalitatile prin care se pot construi strategiile de contracare pentru fiecare dintre cele doua situatii.
