Sunt foarte dese cazurile in care atunci cand suntem implicati in diverse proiecte de performare a companiilor, indiferent ca sunt mici, medii sau mari, sa intalnim situatii in care atat managementul firmei, cat si forta de vanzari erau nemultumite, bineinteles, motivele fiind diferite.
Top managementul era nemultumit de faptul ca desi firma a investit foarte mult in servicii sau in produse de cea mai buna calitate, agentii fac presiuni sa reduca preturile si nu incearca sa constientizeze clientul de plusul de valoare a ofertei lor.
Agentii, pe de alta parte, se justifica prin faptul ca nu ai cum sa sustii o diferenta de pret pentru doua produse similare sau care sunt foarte apropiate ca si calitate. Si fiecare dintre ei iti povestesc ca atunci cand reusesc sa vanda, totusi, la unii dintre clienti, asta se datoreaza efortului lor de a construi o strategie de contracarare a concurentei. Si iti mai spun si de frustarile pe care le au vis-avis de clientii mari, la care ar putea face vanzari consistente, dar nu reusesc sa intre datorita preturilor.
Si asa apare eternul cerc vicios: “cresteti vanzarile si vom avea de unde sa scadem preturile” (top managementul) si “nu avem cum sa crestem vanzarile, pana nu scadeti preturile” (forta de vanzari) si dilema persista, la foarte multe companii de ani de zile. Si intre timp, agentii mai incearca sa creasca vanzarile pe anumiti clienti, firma mai reduce preturile la unele produse, fiecare sperand ca, ca un moment dat, celalalt va face primul pas.
De fapt sursa problemei vine din cu totul alte zone si anume, din slaba definire a strategiei de business si, implict, a modelului de business si segmentarea deficitara a clientilor si, in consecinta, slaba cunoasterea a cerintelor acestora. La aceasta se adauga, invariabil, insuficienta cunoastere a concurentei.
De foarte multe ori, decizia de a dezvolta o gama de produse, de a introduce servicii noi pentru clienti sau a mari nivelul acestora se face la impuls sau pe baza unor informatii insuficient verificate sau pe baza perceptiei managerilor referitoare la ceea ce cred ei ca ar vrea clientii lor. Chiar si pozitionarea preturilor mai sus decat ale competitiei nu are la baza o documentare riguroasa, ci se bazeaza mai mult pe convingerea managementului sau a brand managerilor, ca oferta lor este foarte buna si, cu siguranta, clientii vor fi dispusi sa plateasca cu “x %” mai mult! Iar “x”-ul acesta este slab argumentat in fata fortei de vanzari si acestia, la randul lor, improvizeaza in fata clientilor (cunosc cazul unei companii care isi justifica preturile mai mari comparativ cu concurenta prin o sintagma invariabila: “avem catalog, avem gama, avem servicii”)
Un alt efect al unei astfel de situatii este descurajarea fortei de vanzari, care in loc sa promoveze oferta, pierde mai mult timp cu justificarea ei (adica sa gaseasca, fiecare dupa experienta si capacitatea lui, argumentele pentru care preturile lor sunt mai mari).
Plecand de la aceasta dificultate cu care se confrunta companiile, am dezvoltat o metodologie “Calibrare Clienti – Oferta – Competitie” care sa le ajute sa rezolve dilema “oul sau gaina”, adica “scadem preturile si vindem mai mult sau cresteti vanzarile si scadem preturile”.
Nota: metodologia “Calibrare Clienti – Oferta – Competitie” va fi prezentata intr-un articol viitor
