“Diagnoza interna operationala” este modalitatea prin care se identifica punctele tari si punctele slabe ale unei companii. Fara acest prim pas, este aproape imposibil ca o companie sa poate sa isi optimizeze activitatea.
Cum se face o astfel de Diagnoza interna? Functie de domeniul de activitate si pozitionarea in lantul distributiei, se stabilesc ariile care trebuie analizate si metodologiile care se pot aplica.
Analiza se concentreaza, in principal, asupra “Portofoliului de articole & furnizori”, “Portofoliului de clienti”, “Retelei de magazine”, “Debitelor” si “Stocurilor”. Fiecare dintre acestea au un impact direct fie asupra “Profitului”, fie asupra “Lichiditatilor”.
O alta axa importanta a Diagnozei este analiza activitatii fortei de vanzari si a brand managerilor, ei fiind printre principalii actori chemati sa gestioneze cele mai importante resurse ale companiei.
Este important de retinut faptul ca eliberarea de cash prin actiuni de lichidare de stocuri si colectarea de debite nu rezolva in totalitate problema, daca nu se fac si actiuni de ajustare a portofoliului de articole si de clienti. Este o prioritate de maxima importanta sa se elimine articolele care nu produc venituri suficiente (o parte din cele aflate in zona rosie a “Matricei de Distributie Articole-Clienti”) si clientii care au o pondere mica in marja. Acestea sunt pietrele de moara care trag in jos o companie consumand resursele, si asa putine, pe care acestea le mai au!
Spuneam in materialul anterior ca pentru a mari “Profitul” trebuie gestionate simultan trei marimi: Pret, Volum de vanzari si Cost.
Din pacate majoritatea companiilor romanesti, desi au portofolii largite de clienti si articole, folosesc o singura Lista de preturi si nu Biblioteci de preturi, asa cum ar fi normal. Este ca si cum ai avea un magazin de haine si cu o singura marime incerci sa satisfaci toti clientii: unii se vor simti bine, dar pentru ceilalti trebuie sa faci tot felul de ajustari sau nu ii poti servi. Acelasi lucru se intampla si daca folosesti un singur pret pentru toate categoriile de clienti pe care le deservesti.
Este adevarat ca nu este un lucru facil sa construiesti o Biblioteca de preturi, pentru aceasta firma trebuind sa aiba cunostinte in urmatoarele zone:
- Metodologii de stabilire Mark-Up-uri functie de tipul articolului (Economic, Mediu, Premium)
- Clasificare clienti si articole
- Segmentare clienti si articole
- Identificarea “clusterelor” relevante si alocarea de Mark-Upuri pentru fiecare dintre ele
Dar efortul merita cu siguranta deoarece numai in acest mod fiecare client poate beneficia de pretul care il merita. Pentru a exemplifica concret ce presupune Biblioteca de preturi, sa luam cazul unei firme care distribuie crema de ciocolata la un magazin de cartier si la un laborator de dulciuri. Pentru primul tip de client este un produs marginal si pretul are o importanta scazuta sau medie, pentru cel de al doilea este o materie prima de baza de mare importanta. Daca se foloseste acelasi Mark-Up, este greu sa fie multumiti ambii clienti, decat daca se acorda discounturi in plaje foarte mari, ceea ce poate deruta forta de vanzari (atunci cand forta de vanzari are posibilitatea sa acorde discounturi foarte mari, se creeaza senzatia ca preturile sunt ridicate si vor avea tendinta de a acorda rabaturi semnificative).
Cand vorbim de volume de vanzare, lucrurile se complica foarte mult, mai ales in aceasta perioada cand situatia este extrem de volatila (ca sa ne exprimam elegant). In afara de faptul ca avem in continuare un declin al cererii, o problema si mai delicata este dificultatea de a sti care clienti mai sunt solvabili sau nu. Imi spunea un director de vanzari, de la o companie importanta de distributie, ca intr-o vineri un agent de al lui a livrat marfa la un client cu care lucra de peste 10 ani foarte bine si lunea acesta a intrat in insolventa. Si eu sunt de parere ca anul acesta va fi anul de cosmar al vanzatorilor (nici pana cum nu a fost prea tandru), deoarece clientii care mai pot plati sunt greu de multumit, iar cei care iau marfa fara sa negocieze foarte dur, s-ar putea sa nu ti-o mai plateasca!
Si totusi… Solutii exista, dar trebuie folosite metode de “fine tunning”, ceea ce presupune cunostinte avansate de managementul vanzarilor. Pentru ca sa putem sa crestem volumele de vanzari, mai ales in situatia actuala, trebuie initiate actiuni pe fiecare dintre cele trei axe: “Clienti-Articole-Zone” si folosind metodologii specifice pentru fiecare combinatie ale acestora.
Daca vorbim de o firma cu activitate regionala sau nationala, pentru combinatia “Zone-Articole”, foarte eficient este “benchmarking-ul intern” si anume, se compara orase sau regiuni cu potential asemanator si se pot identifica in ce zone anumite produse nu performeaza suficient. Sau daca se compara portofoliul de clienti, se pot identifica pentru fiecare zona ce profiluri de clienti nu sunt suficient dezvoltate.
Pentru axele “Clienti-Articole”, se folosesc doua instrumente de baza: “Matricea Distributie Articole-Clienti” si “Retetele de vanzare”. Adica pentru fiecare profil de clienti se stabilesc articolele care ar putea sa le achizitioneze si agentii le vor promova cu prioritate pe acestea (Amazon este cel mai cunoscut exemplu in acest sens).
Stiu ca foarte multi manageri de vanzari sunt mai degraba oameni de actiune decat de analiza (desi ar fi preferabil un mix), de aceea se recomanda ca ei sa fie sprijiniti de departamentele suport “Customer Care” si “Raportare si analiza”.
Am avut ocazia sa implementez solutiiile de mai sus si au dat de fiecare data rezultate, mai ales acolo unde top si middle management-ul au dat dovada de deschidere sau in companii care erau in situatii limita si erau mult mai dispuse sa aplice terapii mai dure (aceasta este o situatie nedorita si mult mai riscanta).
Al treilea element “Costul” este un subiect vast si de aceea mi-am propus sa il tratez intr-un articol separat.
