Inca de la inceputul declansarii crizei, sunt pareri pro si contra daca exista “manageri de criza”. De fapt, nu cred ca exista o astfel de tipologie, mai degraba sunt manageri care se simt mai confortabil cand trebuie sa dezvolte un business si altii care se simt mai in largul lor cand e vorba de consolidare. In schimb, in perioadele de declin economic, mai important decat o tipologie anume, este daca managerii pusi sa conduca destinele unei companii cunosc strategiile care se aplica in astfel de situatii. Este un lucru stiut ca in perioadele de crestere criteriile de apreciere, dar si prioritatile, ale unei companii sunt “Dinamica vanzarilor” si “Cota de piata” , insa, in cea de scadere, importante sunt “Lichidatile” si “Profitul”. “Lichiditatea” este asimilata aerului (fara de care nu poti trai prea mult) si “Profitul” mancarii (poti trai o perioada, dar nu foarte mult). Aici cred ca au fost diferentele intre manageri, unii au stiut acest lucru, altii nu, iar dintre cei care au cunoscut strategia, nu toti au reusit sa o si aplice. Dovada profitul negativ al multor companii si asta nu pentru un an, ci chiar doi sau trei.
Pentru a optimiza “Profitul”, trebuie gestionate simultan trei marimi:
- Pretul
- Volumul de vanzare
- Costul
Eforturi in acest sens au facut, cu siguranta, toate companiile, dar sa actioneze simultan asupra celor trei marimi si intr-un mod coerent, cred ca foarte putine au reusit. Majoritatea actiunilor intreprinse in aceasta perioada s-au concentrat pe reduceri de preturi (promotiile au devenit o stare de normalitate) si cost-cutting (cu accent pe reducerile de personal). Mai putin au fost aplicate solutiile complexe de cost-cutting sau cresteri de volum de vanzari, pentru aceasta fiind necesare cunoasterea unor metogoloii specifice.
Cand vorbim de “Lichiditati”, vitala este balanta operationala, prin care trebui gestionate trei marimi:
- Termen de plata de furnizor
- Termen de plata acordat clientilor
- Timpul mediu de stationare al articolelor in stoc
Pentru ca atat “Profitul”, cat si “Lichiditatile” sa poata fi performate, modalitatea cea mai eficienta este efectuarea unei “Diagnoze interne operationale”, adica “ecograful companiei”.
“Profitul” poate fi influentat prin actiuni asupra ariilor “Articole & Furnizori”, “Clienti” si “Dezvoltare regionala”, iar “Lichidatile”, in afara de renegocierea termenelor de plata cu furnizorii (dar este o masura “one off”), se pot imbunatati prin gestionarea profesionista a “Stocurilor” si “Creditelor acordate clientilor”.
Pentru ca aceste actiuni sa fie eficiente, trebuie ca atat “forta de vanzari”, cat si “achizitorii” sa aiba obiective clare si sa fie instruiti cum sa si le indeplineasca. Iar acest lucru ii revine top & middle managementului.
Programele noastre de training au ca principal scop asistarea echipei de manageri in insusirea metodologiilor specifice, astfel incat sa poata sa isi faca un plan complet si coerent de actiune. Intreprinderea de actiuni izolate sau sincopatice si fara sa se atinga toate ariile operationale importante, pot fi cauzele care au dus la inregistrarea unor rezultate slabe pentru multe companii.
In articolul urmator voi face o descriere a ceea ce presune o “Diagnoza interna operationala” si voi prezenta cateva solutii pragmatice de gestionare a “Lichidatilor” si a “Profitului”.
