Printre cei mai importanti Indicatori pe care o companie ii foloseste sunt cei care se refera la forta de vanzari. Setarea Indicatorilor cantitativi, desi la prima vedere sunt mai usor de stabilit, poate crea si ea destule batai de cap managerilor de vanzari si de HR. Din experienta noastra doua sunt cauzele majore care pot determina ca Indicatorii sa nu dea rezultatul scontat:
- Implementarea este defectuoasa
- Setul de Indicatori este incomplet sau printre ei sunt Indicatori irelevanti din punctul de vedere al agentilor
Implementarea
Exista de cele mai multe ori o graba, pe care personal nu am inteles-o niciodata, de a lega KPI-urile, inca de la inceput, de bonusare, managerii sperand ca astfel ii vor determina pe agenti sa ii accepte si sa ii 
foloseasca cat mai rapid. Ideea nu este intotdeauna benefica, mai ales daca bonusarea este in ambele sensuri: primesc bonus daca ii realizeaza, sunt penalizati in caz contrar. Vazand ca exista posbilitatea de a li se diminua veniturile, vor prefera sa conteste Indicatorii ca fiind nerelevanti sau imposbil de realizat, in loc sa se concentreze pe realizarea lor. Situatia se complica si mai mult daca Indicatorii rastoarna ierarhii, adica agenti care inainte de introducerrea indicatorilor erau apreciati prin volumele mari de vanzari sau marja dezvoltate (beneficiind de cativa clienti majori), pot fi detronati de agenti care au Indicatori mai buni (acestia poate nu au clienti foarte mari, dar cei pe care ii au ii lucreaza foarte bine). Si atunci, fie vor incerca sa ii corecteze (ceea ce i-ar scoate din zona de confort), fie ii vor bagateliza, avand argumentul zdrobitor ca vand foarte bine si fara ei.
Cu multi ani in urma cand am implementat un sistem complex de KPI pentru forta de vanzari, top managementul a decis sa se bonuseze trei din cei doispreze Indicatori propusi (personal recomandasem ca intai sa se implementeze Indicatorii, sa ii familiarizam cu ei si de abia dupa trei luni sa se treaca la bonusare). Cei care vindeau foarte mult (datorita faptului ca aveau cativa clienti foarte mari) aveau o serie de Indicatori foarte slabi si fiind si lideri de opinie au devenit cei mai inversunati adversari, desi Indicatorii, asa cum s-a dovedit ulterior, erau fezabili! Cand s-au familiarizat cu ei si au inceput sa ii realizeze, au devenit sustinatorii lor! In final, implementarea s-a facut cu succes (chiar a contribuit in mod decisiv la cresterea cotei de piata), dar ar fi fost mai usoara daca ar fi fost o etapa intermediara. Si mai ales, daca liderii de opinie ar fi fost pregatiti mai bine, probabil ar fi fost suporterii noului sistem de indicatori inca de la inceput.
Indicatori incompleti sau irelevanti
Din punctul nostru de vedere, Indicatorii nu trebuie sa fie parghia prin care evaluam forta de vanzari, ci mai degraba instrumentul prin care ii ajutam sa performeze. Cu multi ani in urma, cand eram Regional Sales Manager, in sedintele cu agentii realizam ca volumul de vanzari, sales margin-ul si numarul de clienti activi nu pot fi elemente suficiente pentru a-i ajuta sa performeze! Adica, atunci cand analizam un agent, vedeam si eu si el ca nu isi facea targetul, dar nu puteam sa ii spun ce anume ar trebui facut ca sa il realizeze. Si acest lucru m-a determinat sa studiez despre KPI-uri.
In realitate, vanzarea sau marja sunt marimi indirecte, ele sunt o consecinta a altor factori si acestia sunt cei care trebuie identificati si setati ca si KPI-uri. Si daca acest pas se face corect, vanzarea si marja vin de la sine! Functie de industrie si complexitatea distributiei, sunt cca 9-12 factori care influenteaza in mod direct vanzarea si marja, fiecare dintre acestia avand un grad de importanta mai mare sau mai mic.
Cum putem verifica daca am ales corect Indicatorii de performanta?
Pentru a ne asigura ca am ales Indicatorii care sunt cu adevarat relevanti, exista doua metode foarte eficiente si usor de aplicat.
Prima este “metoda corelatiei”, care cu ajutorul “Indicelui de corelatie Pearson” verifica daca intre doua marimi exista o relatie si de care tip (crescatoare sau descrescatoare). Indicele se calculeaza usor cu ajutorul formulei din excel “correl”. Daca dorim sa verificam in ce mausra numarul de clienti activi influenteaza vanzarea, se face un tabel in care se trec intr-o coloana vanzarile fiecarui agenti si in alta coloana numarul de clienti activi. Daca rezultatul obtinut cu formula “correl” tinde spre “1”, inseamna ca vanzarea este cu atat mai mare cu cat un agent are mai multi clienti activi. Daca rezultatul tinde spre “0”, putem concluziona ca nu conteaza numarul de clienti activi (si atunci nu are sens sa fie setat ca si indicator), iar daca tinde spre “-1”, inseamna ca vanzarile scad daca creste numarul de clienti activi (am intalnit astfel de cazuri acolo unde agentii colectau clienti de orice marime; clientii mici le consumau doar resurse, fara a avea un impact semnificativ in vanzari).
A doua metoda este cea a “benchmarking-ului” intern, adica se analizeaza valorile Indicatorilor realizati de agentii de top. Daca o parte dintre ei au anumiti KPI care au valori scazute, trebuie determinat daca este o slabiciune a lor sau indicatorii respectivi nu sunt cu adevarat relevanti.
Am scris acest articol deaorece am intalnit foarte multe companii care au esuat in a-si implementa Indicatorii de performanta si am dorit sa relevez o parte dintre motivele care au dus la aceasta situatie si care ar putea fi solutiile. Sper ca acest demers sa ajute pe cei care inca nu si-au setat inca KPI-urile sau doresc sa ii performeze pe cei care ii folosesc acum.
Succes!
