Foarte multe companii au implementat sau doresc sa isi implementeze Indicatori de Performanta, ceea ce este, la urma urmei, foarte firesc. Problema apare atunci cand aceastia nu sunt alesi corect sau pragurile setate nu sunt realiste. Spun acest lucru deoarece, atunci cand un KPI este setat ca si criteriu de apreciere a performantelor unui angajat, departament sau companii, in mod normal se consuma resurse importante pentru realizarea lui. Si daca acesta este ales gresit, apare paradoxul “cu cat este mai bine realizat, cu atat ii merge companiei mai prost”.
Cunosc cazul, petrecut cu ani in urma, a unei mari companii de distributie care era lider in domeniul ei, dar avea o cota de piata slaba in Bucuresti comparativ cu restul tarii. Pentru a corecta situatia, CEO-ul a convocat 
echipa de vanzari de pe Bucuresti si impreuna cu top managementul au facut un brainstorming pentru a putea identifica cauzele. Concuzia, bazata pe informatiile agentilor, a fost ca nu se pot obtine rezultatele dorite datorita faptului ca mojoritatea concurentilor livreaza in 3 ore si ei livrau in 4-5 ore sau a doua zi.
Si, binenteles, s-a si luat decizia: orice livrare facuta in Bucuresti trebuie facuta in maxim trei ore si la inchiderea programului trebuiau anuntate CEO-ului numarul comenzilor care nu se incadrau in intervalul propus (ceea ce era corect ca si impact, daca vrei ca un KPI sa functioneze acesta trebuie stabilit pentru o durata determinata de timp si se monitorizeaza direct de top management).
Pentru a se realiza acest indicator s-au mobilizat resursele necesare: s-au achizitionat masini, au fost retrase unele din tara si aduse in Bucuresti (ceea ce a ingreunat livrarile in unele filiale), s-a suplimentat personalul din depozite (pentru a scurta timpul de pregatire a comenzii) etc. Deoarece durata cea mai mare a unui traseu era de cca 2.5 ore, fiecare masina pleca la fiecare 30 minute, indiferent de cate comenzi erau pregatite pana atunci.
Dupa trei luni, cand s-a facut evaluarea rezultatului acestei actiuni, s-a constatat ca vanzarile nu inregistrau cresteri care sa justifice efortul si s-a tras concluzia, logica, ca nu aceasta era cauza pentru care concurentii aveau rezultate mai bune. De data aceasta s-a luat decizia de a se face o analiza mult mai detaliata si s-a constatat ca motivul era mult mai prozaic, echipa de pe Bucuresti era mult mai slaba decat cea din provincie si cand s-au luat masuri de performare a ei, rezultatele au fost spectaculoase.
Am relevat acest caz pentru ca am intalnit in cadrul proiectelor de consultanta multe companii care isi seteaza KPI-uri (de multe ori sunt create la presiunea top managementului, fara ca cei care trebuie sa le realizeze sa creada prea mult in ele) si nu se face o analiza atenta daca sunt ceea ce trebuie cu adevarat.
In partea a doua a articolului voi prezenta un mod facil prin care pot fi testati o parte dintre indicatorii cantitativi eliminandu-se, astfel, riscul de a se consuma in mod inutil resurse.
