O misiune extrem de dificila o are, mai ales in aceasta perioada, managerul de stocuri, a carui activitate este grefata de numeroase constrangeri.
Constrangerile provin din faptul ca sunt mai multi actori implicati, fiecare avand, cel putin la prima vedere, interese diferite.
Actorul cel mai important, vanzarile, isi doresc ca toate produsele din oferta sa fie pe stoc, cele de comanda speciala sa fie aduse intr-un termen cat mai scurt, dar fara a fi interesati prea mult de costuri.
Directorul executiv isi doreste si el, la randul lui, o buna acoperire a stocului, dar este preocupat si de banii care sunt imobilizati, acesta fiind presat la randului de Directorul General, secondat de cel Economic, care isi doresc cat mai putini bani imobilizati. Mai mult, am intalnit situatii in care stocul avand o valoare foarte mare, top managementul a decis sa nu mai suplimenteze bugetul si atunci aprovizionarea se facea doar din ce se vindea. Consecinta fireasca era ca apareau rupturi de stoc pentru produsele de rulaj, ceea ce producea nemultumiri evidente in randul fortei de vanzari si al clientilor.
Un manager de stoc mi s-a plans, in cadrul unui proiect, de situatia dificila in care se afla: daca aproviziona mai multa marfa, erau multumiti agentii si nemultumiti cei din top management, daca reducea stocurile, rolurile se inversau. Oricum, cineva era tot timpul nemultumit!
Pentru a rezolva aceasta situatie, multe companii au investit in softuri de aprovizionare, dar rezultatele nu au fost intotdeauna cele asteptate. Cunosc cazul unei companii care a apelat la un consultant german specializat in stocuri si dupa cateva luni, acesta a renuntat. El lucra cu sase modele de aprovizionare si doar 10% din articole au avut un comportament previzibil, restul nu se incadrau in nici unul din modele!
Problema nu provine de la soft, ci din modelul de business practicat de multe firme si anume, ca lucreaza cu portofolii extinse de articole si de clienti si nu se face o promovare activa (ceea ce americanii numeau etapa “catalogului insufletit”). Exista o axioma foarte clara in distributie: cu cat sunt mai multe articole cu rulaje mici si achizitionate de un numar mic de clienti, cu atat creste valoarea agingului sau nivelul rupturilor de stoc. Altfel spus, aceste articole, fie sunt comandate in exces, fie mai putin, dar niciodata cat trebuie (motivul fiind faptul ca se vand haotic).
De aceea spuneam intr-un alt articol ca desi, la prima vedere, este un avantaj pentru forta de vanzari sa beneficieze de un portofoliu extins de articole, daca nu le promoveaza sistematic, acestea vor deveni cosmarul lor (fie consuma resursele pentru produsele de rulaj, fie au rupturi de stoc, consecinta fiind clienti nemultumiti in oricare dintre variante).
Atunci cand avem sesiuni de training cu un manager de stoc, acesta este familiarizat in utilizarea Matricei “Distributie Articole-Clienti”, fiind instrumentul cel mai eficient care il poate ajuta in optimizarea stocurilor.
Primul pas este stabilirea Statusului fiecarui articol si anume:
- Stocabil – articolele care sunt imperios necesare a fi pe stoc; acestea sunt articolele din “Zona verde” si “Zona galbena” a matricei
- Comanda speciala – articole care se achizitioneaza doar cand sunt comenzi ferme; sunt articolele din zona rosie, care se mentin in portofoliu
- Inactive – cele care se elimina din portofoliul; sunt articolele care provin, in principal, din “Zona rosie” si care nu au performat
Nota: produsele din “Zona verde” sunt cu impactul cel mai mare in vanzari si evolutia lor este usor de previzionat, cele din “Zona galbena” au o pondere medie in vanzari si cu un compartament relativ usor de anticipat, iar cele din “Zona rosie” sunt cu impact mic in vanzari si extrem de dificil de estimat.
O alta posibilitate de optimizare a costurilor este cea prin care se asigneaza un “Grad de acoperire a stocului” conform importantei articolului (cu este mai important, cu atat ruptura de stoc trebuie sa fie mai mica) si se elimina astfel acordarea unui “Nivel de serviciu” mai mare decat ar fi cazul, ceea ce nu ar face decat sa mareasca costurile.
Astfel, cu ajutorul matricei se stabilesc sase grupe de produse Stocabile, si cu cat un articol are rulaj mai mare si este cerut de mai multi clienti, va avea un “Nivel de serviciu” mai bun. Noutatea provine din faptul ca un produs nu este apreciat doar dupa volumul de vanzare, ci si dupa numarul de clienti care il cumpara. Se elimina, astfel, eroarea pe care o fac multe companii care nu acorda prea multa atentie produselor care au volume mici de vanzari (deci nu intra in topul produselor monitorizate), dar sunt achizionate de multi clienti si care percep negativ lipsa lui (in cazul firmelor care distribuie papetarie, un exemplu ar fi cel al acelor cu gamalie, care fiind ieftine nu au rulaje semnificative, dar sunt cumparate de majoritatea clientilor).
In toate proiectele in care am aplicat matricea, produsele care erau in “Zona rosie” aveau o pondere de cca 25%-30% in total stoc, iar contributia lor in vanzari era de doar 3-4%!
Bineinteles, solutia este mult mai complexa si atinge mult mai multe zone descrise aici, dar credem este important de retinut faptul ca prin folosirea Matricei “Distributie Articole-Clienti”, valoarea stocului a putut fi redusa cu 20-25% si cu un “Nivel de serviciu” mult mai bun!
Matricea “Distributie Articole-Clienti” este conceputa de Sorin Spiridon si este inregistrata la ORDA. Ea nu poate fi folosita fara acordul autorului!
