Incepand cu 2008 a inceput perioada cea mai dificila pentru cei care ocupa pozitia de directori de vanzari, acestia trebuind sa faca fata unei duble presiuni si anume din partea firmei pentru a mentine vanzarile si marja si din partea pietei de a acorda discounturi sau termene de plata mai mari.
Ca situatia sa fie si mai dramatica, agentii realizeaza venituri mai mici ca inainte, desi efortul lor de a face vanzari este mult mai mare si la un nivel de stres mult crescut.
Din pacate, directorii de vanzari isi ingreuneaza, de cele mai multe ori, singuri situatia datorita faptului ca mentin multe din greselile facute inainte de criza, dar care nu erau taxate asa dur de piata:
- Portofoliul de clienti supradimensionat
O parte importanta dintre clienti au un impact scazut in veniturile firmei, dar genereaza costuri importante de gestionare a lor. Mai mult, agentii depun eforturi importante de gestionare, dar fiind platiti la comision, acestia le aduc un venit modest. Si de aici apare un conflict destul de acut intre top mangementul companiei (care doresc sa plateasca dupa rezultate) si forta de vanzari (care doresc sa fie platiti dupa efortul depus). Agentii nu doresc sa renunte la clientii mici, neperformanti, din varii motive (lucreaza demult cu ei, au sentimentul ca au o activitate intensa, au facut eforturi importante sa ii activeze, etc) dar fara a avea la baza criterii economice reale si fac presiuni asupra managerilor lor sa ii mentina. Din pacate, acestia cedeaza si aceasta slabiciune se intoarce in final tot impotriva lor (costurile mari de gestionare ale clientilor se traduc in preturi mari, agentii nu isi directioneaza efortul spre clienti noi fiind “ocupati” cu clientii actuali, etc)
- Portofoliul de articole largit
Unul din paradoxurile activitatii de distributie sau de retail este acela ca un portofoliul de articole supradimensionat nu produce crestere de vanzari, dar genereaza, cu siguranta, costuri suplimentare de gestionare a lor. La una din companiile la care am avut proiect, portofoliul de articole a fost redus de la cca 4.000 la 2.500 si vanzarile nu au scazut!
Forta de vanzari merge pe principiul “mai multe produse, mai multe sanse de vanzare” si face presiuni asupra managerului de vanzari sa creasca portofoliul (din pacate nu este cunoscut principiul enuntat de Peter Drucker: “Daca aveti 1.000 de articole, ce castigati pe primele 100 cheltuiti pe urmatoarele 900”), acestia cedeaza, iar singura crestere este doar a costurilor, in nici un caz al veniturilor!
- Nu se cunosc suficient de bine clientii si ce anume isi doresc cu adevarat
Prima eroare pe care o intalnim in proiectele pe care le facem cu clientii nostri privind consistenta portofoliului de clienti este aceea ca nu au stabilit cu certitudine care este profilul clientilor (am intalnit, cel mult, o imagine blurata a lor).
A doua eroare este aceea ca se considera ca “pentru a fi clienti fideli trebuie sa le oferim tot ce le ofera si ceilalti competitori”, dar fara a se evalua ce anume isi doresc, cu adevarat, clientii. Orice serviciu in plus are un impact direct in costuri si, implicit, asupra politicii de preturi (prin Nivel de serviciu se intelege tot ceea ce se ofera clientilor in cadrul relatiei comerciale: discount, termen de plata, numar de livrari , contributie marketing, etc)
Suntem de acord ca a lua decizii de optimizare in sensul celor semnalate mai sus nu este foarte usor, tinand cont de starea extrem de tensionata care este in piata, dar este singura solutie care poate sa asigure sanse reale companiei de a rezista in mediul actual extrem de dur.
