Printre problemele companiilor de distributie in a stabili politica de preturi, amintite in articolul trecut, una era cea a costurilor operationale mari.
Intrebarea fireasca, care trebuie pusa, este de ce nu au reusit firmele romanesti, in cei peste 20 ani de distributie, sa isi optimizeze costurile si nici macar acum, cand situatia este aproape dramatica, nu reusesc sa o faca?
Din experienta noastra, cea mai importanta presiune asupra costurilor vine, culmea, din zona vanzarilor si anume:
- lipsa unui profil al clientilor
- nivel de serviciu necorelat cu importanta clientului
Pentru a stabili “profilul clientilor” trebuie plecat de la definitia data de geniul consultantei in management, Peter Drucker: “scopul unei firme este sa atraga clienti valorosi si sa ii pastreze”.
Din pacate, multe companii au aplicat doar prima parte a definitiei, aceea de a atrage clienti, fara a tine cont de valoarea sau costurile care le genereaza si, mai mult, nu au dezvoltat politici coerente de a pastrare a celor valorosi.
Atunci cand, in proiectele de consultanta, facem analiza calitatii clientilor noi, constatam ca 50% din acestia dispar in urmatorul an, iar dintre cei ramasi doar 20% sunt valorosi. Adica, daca o firma colecteaza 100 de clienti, 50 se pierd in anul urmator si, din cei 50 ramasi, 10 sunt valorosi, iar 40 genereaza pierderi. Din pacate, nu se face o analiza a costurilor de colectare pentru a determina care sunt consecintele ca din 10 clienti noi doar unul performeaza. O modalitate de calcul, destul de facila, este urmatoare: se stabileste, pe baza experientei anterioare, numarul de vizite necesar pentru a activa un client nou (in FMCG pot fi 2-3, dar in alte industrii pot fi 8-10 vizite sau chiar mai multe) si se inmulteste cu costul unei vizite (care poate fi 3-4 Euro in FMCG si 15-20 Euro in industrii cu vanzare tranzactional-relationala).
Care ar fi solutia in acest caz?
Trecerea de la sistemul de colectare clienti de tip “navod” (se arunca plasa, se prinde tot ce cade in ea si, dupa ce se lucreaza o perioada de timp cu ei, se triaza) la cel de tip “lanseta” (se stabileste profilul clientului valoros pentru companie, se identifica cei care se incadreaza in tipar si apoi se incepe actiunea de activare a lor).
Stabilirea profilului clientilor ajuta nu numai la identificarea clientilor potentiali, dar si la performarea portofoliului de clienti existenti. Atunci cand intrebam companiile la care facem proiecte cum arata clientii lor, de cele mai mule ori obtinem o imagine blurata si mai rar una clara. Si atunci, daca nu ne cunoastem clientii, cum putem sa stim cum sa ii deservim?
Si acesta este si motivul principal pentru care companiile nu reusesc sa seteze un nivel de serviciu optim, care sa nu fie nici prea ridicat (ceea ce inseamna costuri mari), dar nici prea scazut (care inseamna clienti nemultumiti). De cele mai multe ori, la presiunea agentilor, nivelul este mult mai ridicat decat ar fi necesar si aceasta are un impact major in stabilirea politicii de preturi.
La urma urmei, de ce este atat de important sa avem o politica de preturi adaptata pietei? Motivul principal nu este, cum s-ar crede in prima faza, ca se pierd clienti, exista unul care are consecinte mult mai dramatice: agentii ajung in situatia sa faca “justificare de preturi” si nu “promovare de produse”. Adica, atunci cand o firma are preturi mai mari decat concurenta la produsele “economice”, agentii incearca sa justifice aceasta prin alte servicii pe care le face firma (termene de plata, timpul de livrare, acoperire de stoc, etc), iar clientii cand accepta, din varii motive, sa cumpere, o fac punand conditii suplimentare, ceea ce evident incarca costurile de distributie. Neavand solutii de reducere a costurilor, si implicit a preturilor produselor de rulaj, top managementul incearca sa determine agentii sa vanda aceste produse apeland la “diferentierea prin servicii”, cand de fapt acestea au ca si argument principal de vanzare unul singur: Pretul!
In schimb, produse pe care agentii ar trebui sa le vanda promovand raportul pret/ calitate, acestia incearca sa o faca prin pret, ceea ce duce la pierderea sansei de a imbunatati marja procentuala.
Aceasta confuzie este generata, in primul rand, de managerii de produs, care nu fac incadrarea articolelor in una din cele trei categorii: Economic, Standard si Premiu, fiecare avand cu totul alte argumente de vanzare (despre modul cum vor trebui promovate aceste produse, voi face referire intr-un alt articol).
Daca produsele ar fi clasificate ca mai sus, atunci si politica de preturi trebuie diferentiata pentru fiecare dintre cele categorii.
In urmatorul articol vom detalia ce presupune aceasta diferentiere.
